應(yīng)對新時期的“新商業(yè)江湖”給企業(yè)家五個忠告

2020年，經(jīng)濟寒冬因為疫情而加劇，不確定性增加。為了應(yīng)對新時期的“新商業(yè)江湖”，投資風口、消費趨勢、品牌增長、平臺建設(shè)、隊伍建設(shè)五個方面我們都有新認知需要迭代。以下是來自勝宴私董會年末的內(nèi)部精華分享。

1.紅利期已過，資本開始涌向真正的確定性。

2.所謂消費升級或降級都是幻象，本質(zhì)在于企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)核。

3.年輕化消費市場里“新江湖規(guī)矩”，讓“超生態(tài)品牌”迅速崛起。

4.現(xiàn)在的平臺建設(shè)者，更需要的是終局的洞見和過程的強勢。

5.用資本杠桿做隊伍建設(shè)，才能不錯過轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會。

投資風口 不確定性時代真正來臨，資本收縮聚焦，開始關(guān)注真正的確定性。 在過去幾年，我們一直在經(jīng)歷經(jīng)濟的紅利期，這種紅利大多是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的。面對若干突然涌現(xiàn)的大賽道，頭部資本的方式簡單粗暴，形象點說是“一大把飛鏢”抓起來往靶盤上扔，最后有一個射中就贏了。 他們可以這樣賭，頭部資本有兩個優(yōu)勢：一個是大資金會主動找過來，另一個是好項目會主動找過來。他們算的是概率。 其他的資本可能沒有這種優(yōu)勢，那么，創(chuàng)始人就需要打造個人IP，不斷出去參加活動、做演講。這樣的目的也是為了獲得資金端和項目端的優(yōu)勢，在概率既定的情況下能夠捕獲到好項目。 其實，IP化之后的投資人可能會有“光環(huán)效應(yīng)”，被投者誤以為他們能帶來多少資源，能夠點石成金。

但我認為這種想法不靠譜，投資人最好的資源其實應(yīng)該是他的人品，還有就是他們能給項目帶來的認知啟迪。項目能不能做起來，主要還是靠創(chuàng)業(yè)者。（現(xiàn)場眾人叫好） 如果不是頭部大資本，我們手中的“飛鏢”可能就有限，再加上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的紅利已經(jīng)被開采殆盡了，靠譜的“靶盤”也不多了。那么，應(yīng)該往哪個“靶盤”上扔呢？ 來看幾組數(shù)據(jù)： 一是整體的投資走向。截至2020年11月16日，2020年國內(nèi)共發(fā)生803起投資事件；IT、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康三個行業(yè)占據(jù)了全年投資事件的半數(shù)以上。在互聯(lián)網(wǎng)時代，IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)受到資本追捧是毋庸置疑的。而醫(yī)療行業(yè)本身是熱點，新冠疫情這個黑天鵝事件更是讓這個賽道炙手可熱。

圖1：2020年整體投資走向 資料來源：投資界、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所 二是頭部資本的投資走向。頭部的十大投資公司（IDG投資、紅杉資本、深圳創(chuàng)投、高瓴資本、GGV投資等）2020年共計投資50筆。呈現(xiàn)出的規(guī)律與投資行業(yè)全年投資走向相符，同樣是以互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康、IT三個行業(yè)為主，但倉位更重，三者共計占比達70%。

圖2：2020年頭部機構(gòu)投資走向 資料來源：投資界、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

三是成功上市的公司。2020年，共有480家企業(yè)成功上市；其中行業(yè)占比較多的分別為機械制造、醫(yī)療健康和光電設(shè)備，總占比近40%。實體經(jīng)濟往上走的趨勢還是比較明顯，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)浪潮，投資重新涌向?qū)崢I(yè)是一個值得重視的趨勢。

圖3：2020年成功上市的公司 資料來源：投資界、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

四是二級市場上的交易。與一級市場情況類似，2019-2020年，電子、醫(yī)藥生物和計算機（IT）行業(yè)在二級市場上也是資本熱捧的對象，位列成交金額前三。醫(yī)藥生物行業(yè)在這一年間漲幅高達110.2%。這個就不多說了。

圖4：2020年二級市場交易額 資料來源：投資界、穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所

上面是客觀冰冷的數(shù)據(jù)，但我們卻可以把幾組數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)三個趨勢： 其一是硬核科技。以硬核科技為主的IT、電子（5G、半導體芯片等）等產(chǎn)業(yè)既是風口，也是資本進行避險的有效手段。 其二是醫(yī)療健康。醫(yī)藥生物本來是重科技含量的，本來就是大賽道，新冠疫情這只黑天鵝又讓這個賽道有了進一步的熱度。 其三是線上線下。這個趨勢大家要特別注意，從上面的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)依然是投資熱點。但我要提醒的是，純線上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)未必是一線熱點了，這是個很大的變化。 過去，資本青睞飄在線上的公司，這是為了避免某些線下企業(yè)通過造假、刷數(shù)據(jù)等形式做出來的“偽線上化”，而且真正線上公司的ROI是很好看的?，F(xiàn)在，資本開始重新關(guān)注重資產(chǎn)、有線下的互聯(lián)網(wǎng)公司，因為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟走到現(xiàn)在，沒有線下的重資產(chǎn)投入，也是無法實現(xiàn)服務(wù)閉環(huán)的，尤其是對于一些重型交易或需要送達性的交易。

還有一個可能更加重要的原因，就是這樣的公司有“根”，可以在不確定的時代實現(xiàn)避險。各位深耕線下的朋友，你們很有希望。（現(xiàn)場眾人鼓掌） 總結(jié)起來，資本在這個真正的不確定性時代開始不再浪投大賽道，而是關(guān)注真正的確定性。即使大資本也無法回避這種趨勢，小資本更只有聚焦才能存活。 這種確定性被他們視為真正的稀缺價值，大家為了守望這種真正的價值，愿意付出更多溢價，愿意更加地“長期主義”。

消費趨勢

沒有所謂消費升級或降級的趨勢，我們看到的現(xiàn)象，都是“戰(zhàn)略內(nèi)核”成功后的結(jié)果。

這幾年我們一直聽到“消費升級”或“消費降級”這類觀點，于是很多伙伴問我——當下的消費趨勢究竟是升級還是降級？這里我就一次性解釋了，還是用數(shù)據(jù)來說話吧。 首先要強調(diào)的是，消費仍然是促進經(jīng)濟的主要驅(qū)動力，但消費空間被擠壓，增量有限。從數(shù)據(jù)上看，2010年之后最終消費支出的拉動基本都高于資本形成總額，貨物和服務(wù)凈出口基本在0軸上下波動。

圖5：居民消費對GDP增長拉動逐漸明顯 資料來源：Wind，中山證券研究所

再看居民可支配收入，城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民可支配收入表現(xiàn)上均有增加，感覺市場潛力肯定還是在的，但剔除了價格因素后，居民可支配收入則是略微下降的，這可能值得警惕。 而且，這種可支配收入的增加，很大程度上也是因為居民舉債進行消費，體現(xiàn)為儲蓄率持續(xù)降低和杠桿率持續(xù)提高。所以，我們面臨的消費市場整體上是有縮量的。

圖6：城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民人均可支配收入同比增長對比 資料來源：國家統(tǒng)計局，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所整理

說到這里，就有必要再分析一下消費指數(shù)，我們發(fā)現(xiàn)，整體居民消費指數(shù)也向下走，進一步驗證了寒冬等宏觀因素的影響，但農(nóng)村消費卻往上走，似乎大有可為。 所以，看待消費市場不能光看整體，這里是結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。這就解釋了為什么很多企業(yè)深耕下沉市場，這里面潛力實在太大，而且近年來還有增速上升的明顯趨勢。

圖7：2015-2019居民消費指數(shù)同比增長率 資料來源：國家統(tǒng)計局，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所整理

這種消費市場的結(jié)構(gòu)性調(diào)整還體現(xiàn)在居民收入結(jié)構(gòu)上。我國居民收入的結(jié)構(gòu)逐漸走向兩端分化，呈現(xiàn)M型，在兩端都有大量機會。 如果將收入分為五個等級，可以發(fā)現(xiàn)中間部分的群體隨著可支配收入增長的放緩，消費能力開始出現(xiàn)下降。這部分中等收入群體的消費能力下降至M形的右側(cè)，僅有少數(shù)中等收入的群體能升至M形的左側(cè)。這說明什么呢？說明我們生意的定位必須要更加明確，用模糊產(chǎn)品去打群體紅利的時代已經(jīng)一去不復返了。

圖8：全國5類人群可支配收入增長情況 資料來源：Wind，中山證券研究所

整體來看，似乎不是需求側(cè)的消費能力不行，而是供給側(cè)不行，沒有開采出市場的消費潛力。我的建議是，在這個變化的市場里，各位企業(yè)家務(wù)必明確自己的“戰(zhàn)略內(nèi)核”。這是我去年就提到的，今年我再基于消費趨勢的變化來提醒各位。 所謂戰(zhàn)略內(nèi)核，即企業(yè)瞄準什么垂直細分“燈塔用戶群”，以什么核心能力為基礎(chǔ)提供解決方案，以至于讓其他競對進入后，80%以上都會死掉。 但遺憾的是，大量企業(yè)是沒有戰(zhàn)略內(nèi)核的。根據(jù)穆勝事務(wù)所最近做的一項調(diào)研，在428家樣本企業(yè)里，有67%的企業(yè)都宣稱自己是“量價并重”，而明確自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是走量為主還是關(guān)注溢價的企業(yè)分別只有15%和18%。 一般的觀點可能認為，量價并重像是一種更加平衡的產(chǎn)品戰(zhàn)略。但在殘酷的商業(yè)競爭中，企業(yè)受到資源和時間兩大限制，量價并重很難實現(xiàn)，更像是一種在戰(zhàn)略上的“糾結(jié)”。

我一再強調(diào)，戰(zhàn)略就是“做什么，不做什么；先做什么，后做什么；重做什么，輕做什么”。戰(zhàn)略內(nèi)核是原點，而戰(zhàn)略是基于原點的布局，這是一種“飽和攻擊”的思路。 順著這個思路，如果一個企業(yè)在耕耘市場多年后，沒有實現(xiàn)“品類擊穿”“區(qū)域擊穿”“客群擊穿”等效果，他們的戰(zhàn)略一定是不成功的！ 一定要記住，在這個消費結(jié)構(gòu)迅速變化的時代，聚焦者勝，定位模糊者死。 當然，要求聚焦也不是要你們放棄其他的市場，聚焦的是燈塔用戶，他們可以照耀其他的市場，聚焦的是核心能力，這種能力也是可以延展的。 戰(zhàn)略內(nèi)核可以擴大，但一定是核心能力強了之后才可以覆蓋其他客群，千萬不能將自己的野心作為核心能力去覆蓋不聚焦的大客群，企業(yè)家這樣做是屬于低級錯誤了，還挺油膩的。（現(xiàn)場眾人笑）

所以，我們在座的企業(yè)家們，是不是應(yīng)該審視一下自己的戰(zhàn)略內(nèi)核？ 其一，我們有核心能力嗎？這里的核心能力要求更高：一方面，不是要求沒短板，而是要求沒短板基礎(chǔ)上還有長板，不僅要有長板，還必須要比別人長很多。 另一方面，這種能力不能依附在老板或能人的身上，而是務(wù)必要轉(zhuǎn)化為“組織能力”，否則就不能在變化的市場內(nèi)找到好機會，將優(yōu)勢變成勝勢。 其二，我們有沒有瞄準燈塔用戶的客群？市場在變化，高端消費群和低端消費群兩個“紅利池”都有變化的需求，定位模糊的老牌企業(yè)很容易掉隊。 你們注意到?jīng)]有，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的梗特別多，這種對于某種文化信號的一呼百應(yīng)也體現(xiàn)在消費趨勢上。重新被劃分的市場里，沒有滿足的需求還挺多的，如果能夠瞄準燈塔用戶，用他們想要的方式拋出產(chǎn)品，一個品牌是有可能迅速崛起的。這個我下面會詳細講到。

品牌增長 “超生態(tài)品牌”飛速崛起，誰先領(lǐng)會年輕化消費市場里的“新江湖規(guī)矩”，誰就有可能一飛沖天。 我們發(fā)現(xiàn)，最近的消費市場上，出現(xiàn)了若干現(xiàn)象級的品牌，如元氣森林、泡泡瑪特、喜茶、鐘薛高、名創(chuàng)優(yōu)品、完美日記等。我將其稱為“超生態(tài)品牌”，他們普遍具有三個特點： 一是估值夸張，市盈率、市銷率高于同行業(yè)的傳統(tǒng)對手若干倍。泡泡瑪特上市前在一級市場的估值已經(jīng)達到25億美元；元氣森林2020年C輪估值20億美元，也差不多；喜茶2020年3月估值超160億人民幣，折算為美元還是差不多……這類估值也活活氣死好多的平臺。 二是增長迅猛，他們爆發(fā)力十足，30%以上的復合增長率都算是最低水平了。泡泡瑪特的營收和利潤增長都是井噴式的，而元氣森林在今年上半年營收環(huán)比增速都在40%以上，最高峰達到200%以上，讓人咋舌。

圖9：泡泡瑪特經(jīng)營分析（單位：百萬元） 資料來源：泡泡瑪特招股說明書，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所整理

圖10：元氣森林2020年上半年營收增長趨勢 資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所整理 三是影響巨大，他們往往能夠重新定義一個市場，甚至能夠帶起一種文化。泡泡瑪特用盲盒和IP重新定義了玩具市場，帶起了一種“萌文化”；而元氣森林，重新定義了飲用水市場，將日本的低糖飲料文化引入中國；喜茶則是重新定義了奶茶的市場，在他們之前，花幾個小時排長隊買一杯奶茶是不可思議的，現(xiàn)在茶顏悅色等品牌的排隊，都是喜茶開啟市場心智之后的延續(xù)…… 各位想想，這些品牌的崛起意味著什么？這意味著我們的創(chuàng)業(yè)邏輯可能要變了。

原先，所有的創(chuàng)業(yè)者都告訴我，我們是大賽道，以后要做大平臺，還要做生態(tài)。做茶杯的都想在杯身上裝塊屏幕，要做APP；做內(nèi)衣的也想在上面加傳感器，也要做APP……

他們的目的無非是為了黏住用戶，獲取用戶的終身價值。在他們的眼中，他們都可以做平臺，都可以有流量，還可以基于自己的流量搭建生態(tài)。 這樣的想法很自然：一來平臺可以一統(tǒng)天下，是生態(tài)的底層，可以獲得最大的利益空間；二來平臺擁有最大的議價能力，可以任意宰殺平臺上的品牌，誰都想當上帝來控制別人的命運嘛。 但這種想法是錯誤的，而且我也要提出一個大膽的推測——不一定做平臺就是最好的前途，未來，做“超生態(tài)品牌”可能是另一條突圍之路。

大家試想，如果一個高檔Shopping Mall沒有愛馬仕和LV，是不是會讓人覺得差點意思？如果一個商圈沒有星巴克和無印良品，是不是也會讓人覺得差點意思？ 本質(zhì)上說，平臺或生態(tài)也需要這些品牌來成就自己，這些品牌不僅可以在與平臺的博弈中依然占有優(yōu)勢，也會因為自己強勢的品牌力而具備跨越不同生態(tài)的生存能力。 當然，強勢品牌在過去并不具備完全的超生態(tài)生存能力，他們對于大渠道始終還是有一定依賴的，所以，他們的估值還是傳統(tǒng)PE，他們的增長也沒有那么強的爆發(fā)力，他們也沒有重新定義一個市場。 現(xiàn)在“超生態(tài)品牌”不同，他們在互聯(lián)網(wǎng)的世界里如魚得水，他們自己建自己的主場。

我的團隊也復盤了一下這些超生態(tài)品牌的成功，我們發(fā)現(xiàn)了以下的共性： 其一，針對“新細分賽道”，即前面說的精準定位。這些賽道有的是自己想出來的，像喜茶和鐘薛高；而有的則是利用了國內(nèi)外市場之間的“信息代際差異”，例如元氣森林利用了日本已經(jīng)流行的低糖飲料市場，而泡泡瑪特利用了在日本和港臺已經(jīng)流行起來的潮玩文化和盲盒文化。無論如何，這些聰明的企業(yè)都找到了一些與眾不同的新賽道。 其二，針對“新市場”，即年輕用戶群。這部分人不會遵循傳統(tǒng)市場的市占率格局，他們希望有自己的選擇，傳統(tǒng)的產(chǎn)品對于他們來說也過于老套，他們不屑。 其三，嫁接“新文化”，即賦予產(chǎn)品重新的定義。一方面，他們在產(chǎn)品內(nèi)涵上高度重視“IP價值”，如泡泡瑪特運營有85個IP，包括12個自有IP、22個獨家IP及51個非獨家IP。其中，最大自有IP Molly 2019年賣出4.56億元。另一方面，他們在產(chǎn)品外觀上高度重視“顏經(jīng)濟”，元氣森林的日系風格設(shè)計感強烈，在貨架上一目了然，喜茶在產(chǎn)品設(shè)計上投入大力氣，同樣讓人眼前一亮。

這些外觀和內(nèi)涵上的與眾不同，給年輕用戶群一個強烈的暗示——這不是傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這是屬于我們的個性產(chǎn)品。 其四，利用“新渠道”，即通過各種手段接觸想要接觸的精準用戶。這些企業(yè)基本都是線上線下兩頭走，而且在投放上一擲千金。在線上，他們請代言人、高價冠名節(jié)目、全網(wǎng)種草等；在線下，元氣森林大力進入新零售渠道，泡泡瑪特布局智能終端，喜茶的線下店完全基于數(shù)據(jù)排產(chǎn)，甚至還有智能貨柜等新鮮嘗試…… 各位記住，他們的這些一擲千金不是“賭”，而是由精準數(shù)據(jù)支持的，這和傳統(tǒng)企業(yè)是根本的區(qū)別。也就是說，這些“超生態(tài)品牌”之所以能夠“超生態(tài)”，是因為他們已經(jīng)是高度數(shù)據(jù)化的企業(yè)。 有人也許會問，這一輪的“超生態(tài)品牌”和上一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮中的雕爺牛腩、黃太吉等有什么區(qū)別。我想，區(qū)別在兩個方面： 一是在上面的“四新”上，新的“超生態(tài)品牌”做得更實，更聚焦，而不是僅僅基于互聯(lián)網(wǎng)初期的普惠流量紅利做傳播，所以才具備了估值、經(jīng)營和文化帶動上的爆發(fā)力。 二是在背后的品質(zhì)上，新的“超生態(tài)品牌”做得更實，元氣森林、喜茶、完美日記等對于供應(yīng)鏈控制都有異乎尋常的執(zhí)著。一個企業(yè)之所以能夠持續(xù)盈利，最終還是看產(chǎn)品。

平臺建設(shè) 做平臺的機會已經(jīng)不多了，剩下的都是亂戰(zhàn)江湖，且時間窗很小，如果有對于終局的洞見，過程中的強勢未嘗不可。 說了品牌，我們再談?wù)勂脚_。 互聯(lián)網(wǎng)就那么幾種平臺，現(xiàn)在基本都有BATM四大巨頭在把持，地位相對牢固：實物電商是阿里；游戲和社交是騰訊；非實物電商是美團；信息流是字節(jié)跳動。 此外，不僅有二線選手如拼多多、京東、百度等在沖擊在位者，一線巨頭也開始殺入了對方的陣營，阿里有著名的反美團三件套，騰訊開始做信息流、投資電商，字節(jié)跳動開始做游戲和社交……。 對于這些江湖，大家基本別去想了，已經(jīng)塵埃落定，再有格局的變化也與大家無關(guān)了。以前還有不知天高地厚的創(chuàng)業(yè)團隊號稱要拳打阿里、腳踢京東，現(xiàn)在大家都酒醒了。（現(xiàn)場眾人笑） 現(xiàn)在如果要做平臺，只能是出現(xiàn)在一些重度垂直的領(lǐng)域。而對于這些領(lǐng)域內(nèi)如何打造平臺，我現(xiàn)在有點不一樣的認知。

以前，我認為所有的自營轉(zhuǎn)平臺都很難成功。因為自營自己就是最大的商戶，在做平臺時必然會將資源向自己傾斜，也就無法公平地扶持平臺上每一個商戶。一旦這種公平性受到破壞，平臺就不可能成立。 我也認為，做平臺不能過于強勢，應(yīng)該是一種極其友好的界面，讓商戶都可以“零摩擦參與”。 現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)兩個邏輯都要糾正。 第一，如果自營愿意“自殺重生”，如果有這個大格局，平臺也是有可能成立的。第二，如果有對于終局的洞見，在過程中的強勢未嘗不可，菩薩心腸也可以用霹靂手段。 當然，這兩個糾正的邏輯都要求老板是“極品”，擁有極大的“格局”，這在現(xiàn)實中是很少見的。

我尤其想談?wù)劦诙c。 大家不妨想想，如果你們面臨一個極大的賽道，現(xiàn)在行業(yè)里的局面是小、散、亂，CR值（市場集中度）極低。你會不會想要做個平臺，整合那些大小商戶，把它吃下來？ 這個問題幾乎沒有爭議，大家都是企業(yè)家，企業(yè)家的一個特點就是“貪”，當然，我這里是褒義的，意味著對于市場機會的貪婪。 你如何把這個市場吃下來呢？一種方式是建立一種相對友好的界面，用朋友的方式拉商戶入伙；另一種方式是用自己認為合理的標準實現(xiàn)強勢整合，換句話說，自己定義平臺上的公平，強勢地拉商戶入伙，不行我就打掉你。你們愿意選哪種？ 這里大家就有分歧了：第一種速度慢，但風險?。坏诙N速度快，但風險大，且需要用大資源，另外就是感覺沒有那么“平臺”。

根據(jù)我的觀察，大多數(shù)企業(yè)家還是偏保守，愿意選擇第一種。 正因為選擇了第一種，所以他們在運用資本上，也是比較保守的，不敢運用“重型火力”。其實，這種保守也只是表面現(xiàn)象，本質(zhì)上是因為沒有看到行業(yè)的“終局”，正因為心里沒底，所以不敢出招。 這種“不敢出招”直接導致了行業(yè)效率很難提高。標準化帶來效率，而如果不敢強勢地推動標準化，非標準化基礎(chǔ)上的再多賦能也會被商戶認為是花活、隔靴搔癢。 大商戶不和你玩，中小商戶現(xiàn)實得不得了，他們對于標準化沒興趣，對于標準化基礎(chǔ)上的效率提升，也看不到那么遠。人家的幾個問題是，能給免費或低價流量嗎？能給獨家低價貨源嗎？ 這里，沒有遠視和強勢的統(tǒng)領(lǐng)者，平臺根本建不起來。他們需要用自己的遠視看到未來，再把標準強勢地推下去。所謂平臺，規(guī)定動作必須標準化，自選動作可以百花齊放，千萬不要認為有一點的標準化就不夠“平臺”，這是錯誤的。 近段時間我們研究美團很多，王興顯然是極少能看到“終局”的一類人。

美團原來是一個B2C的企業(yè)，而且是偏需求側(cè)SNS基因的企業(yè)，而現(xiàn)在則是個S2b2C的企業(yè)。這么多年以來，美團對上游的供應(yīng)鏈有布局，對下游的零售端有布局，對平臺的IT底層有布局，無論是自建還是并購，無論是直投還是用龍珠資本來投，他們一直在像搭積木一樣搭建自己理想中的“終局畫面”。 當前，美團的生態(tài)已經(jīng)極度豐富，甚至還有做餐飲人才招聘的項目。 在搭建平臺的過程中，王興極其強勢，但這種強勢很有效。例如，在打造IT底層的過程中，美團采用了幾步走的策略：先是扶持若干參股企業(yè)，對其中表現(xiàn)好的再控股，然后再全資收購。用資本方式實現(xiàn)整合的動作非常的快速犀利。 最近我們也研究字節(jié)跳動，張一鳴這個企業(yè)家也值得關(guān)注，在他的身上同樣有看終局的特征。

字節(jié)跳動布局信息流，以算法為基礎(chǔ)做APP工廠，也是因為強勢的算法底層統(tǒng)一了平臺規(guī)則。各個APP搭建的平臺上，信息提供者們才能百花齊放。 前段時間字節(jié)跳動殺入了游戲行業(yè)，我提醒過業(yè)內(nèi)的企業(yè)要注意這個有錢有流量的潛在對手，但對方不以為然（現(xiàn)場眾人笑）。好吧，我祝福他們。 說到這里，我想提醒各位，中國最牛的互聯(lián)網(wǎng)公司根本不是BATM，而是一個叫做飯否網(wǎng)的企業(yè)。這個企業(yè)是在王興做美團之前創(chuàng)立，而張一鳴正是這個企業(yè)的技術(shù)負責人，一個企業(yè)同時走出了互聯(lián)網(wǎng)四大巨頭半壁江山的創(chuàng)始人，確實牛?。ìF(xiàn)場眾人喝彩）

隊伍建設(shè) 機會主義嗅覺的變現(xiàn)依然有空間，要有明確的人力資源戰(zhàn)略，用股權(quán)杠桿快速搭建核心團隊，短平快地捕捉市場紅利。 最后，我想談?wù)劯魑坏臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的問題。 我們的企業(yè)家在經(jīng)營過程中大多是一刀一槍去拼，干的都是苦活累活，現(xiàn)在最好能夠?qū)W會使用巧勁。所謂“巧勁”，有點機會主義的意思，但這種機會主義指的是迅速抓住機會，和長期主義并不沖突。 值得警惕的是，很多企業(yè)家正在用情懷和戰(zhàn)略定力來偽裝自己的“笨重”，記住他們只是認知水平不足，只是“笨重”。 我們這里的好多企業(yè)家，都說自己要做一個百年基業(yè)，但我覺得大家在心理上并沒有做好類似的準備，“活下去”還是大家的第一訴求。這沒什么可恥的，很多時候，大企業(yè)家口中的愿景和使命都是在自己企業(yè)做大后的一種“事后總結(jié)”，文宣系統(tǒng)再上上價值，大可不必信進去。（眾人笑） 我們的一項調(diào)研也表明，產(chǎn)業(yè)初生期的紅利依然存在，勞動密集型企業(yè)也能分到一杯羹，中國依然有可觀的搶灘期市場，比的是“機會主義嗅覺”，不是硬實力。初生期高獲利的第二象限內(nèi)，勞動密集型企業(yè)占50%，而在成熟期低獲利的第三象限內(nèi)，智力密集型企業(yè)也占33.33%。

圖11：樣本企業(yè)所處行業(yè)獲利及成熟狀況 資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所 如果撕下了情懷和戰(zhàn)略定力的偽裝，我們不妨仔細想想如何去看到機會和變現(xiàn)機會。其實，企業(yè)家能捕捉到機會，是個本事，是個天賦（gift）。我感覺，企業(yè)家“浪”一點是應(yīng)該的，因為不浪的話就是職業(yè)經(jīng)理人了。（現(xiàn)場眾人大笑） 如果企業(yè)家本身沒有認知水平，那么就沒必要往下聽了，我們很難短期內(nèi)就改變企業(yè)家的認知。如果你的企業(yè)在十年前就是1個多億的規(guī)模，十年后還是沒有變化，那么，可能要從自己身上找找原因。 我們這里主要解決的是，看到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向后，如何去落地戰(zhàn)略的問題。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是由人力資源戰(zhàn)略提供支撐，說來說去，企業(yè)基本就只有兩種人力資源戰(zhàn)略。

圖12：人力資源戰(zhàn)略 資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所 第一種是激勵型人力資源戰(zhàn)略。也就是用股權(quán)、期權(quán)、虛擬股等高激勵把成熟的人才招過來，簡單的融合之后釋放高位價值，追求來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝、勝之能好，類似小米、海爾、萬科都是在使用這種模式。 雷軍在最開始做小米的時候，就定下了一個人力資源戰(zhàn)略——找高手、打群架，他用股權(quán)激勵的方式綁定了一群干將。小米的股權(quán)激勵涉及范疇廣、行權(quán)條件低，可以說是真刀真槍地做激勵。小米上市后，大多數(shù)員工都分得了實實在在的利益，大家都感嘆沒有白跟雷布斯。 第二種是賦能型人力資源戰(zhàn)略。也就是企業(yè)自己做標準化、做知識管理、做人才培養(yǎng)，一點點地打磨出組織能力，類似中海地產(chǎn)和海底撈都在使用這種模式。

使用這種模式的企業(yè)未必給出高薪酬，通常激勵只是中游水平，但他們培養(yǎng)人才的效率特別高，人才的出成率高、成長很快。他們也不怕人才被挖走，因為會有更多的人才頂上來。 我們的調(diào)研數(shù)據(jù)也顯示，大多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是缺位的。僅有一半的被調(diào)研企業(yè)表示有明確的人力資源戰(zhàn)略。 而在我們對此類企業(yè)進行抽樣訪問時，卻發(fā)現(xiàn)有90%以上的樣本都不能明確給出自己的人力資源戰(zhàn)略。綜合來看，僅有4.32%的企業(yè)有明確的人力資源戰(zhàn)略。 我們在座的企業(yè)家怎么選呢？這里我就把話說開了，我們中的大多數(shù)都不適合賦能型人力資源戰(zhàn)略，大家基本都沒有那種耐心。如果考慮這個要素，再結(jié)合前面談到的機會主義嗅覺依然有空間，那么采用激勵型的人力資源戰(zhàn)略就勢在必行了。

說到這里，問題似乎簡單了，各位企業(yè)家都去做股權(quán)激勵嘛。但問題似乎又沒那么簡單，我們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，只有49.07%的企業(yè)有明確的股權(quán)激勵計劃。而在這些企業(yè)中，有23.3%的企業(yè)股權(quán)激勵使用得非常好，不但覆蓋范圍廣而且激勵作用明顯。綜合來看，在所有企業(yè)中，只有11.45%的企業(yè)可以用好股權(quán)激勵。 股權(quán)激勵的作用已經(jīng)無需多言，但大量企業(yè)依然對此態(tài)度曖昧，而且走上股權(quán)激勵的企業(yè)里，似乎還“兩眼一抹黑”，可能是跟風上馬了股權(quán)激勵。

這些現(xiàn)象的背后，既不是老板沒有胸懷，也不是缺乏技術(shù)支持，企業(yè)缺乏明確的人力資源戰(zhàn)略，習慣腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里，才是問題的根源。 我的建議是，各位面對迅速涌現(xiàn)的市場機會，路子一定要野一點，舍不得孩子套不著狼。有好的人才，想清楚了要人家做什么，就一定要用現(xiàn)金+股權(quán)把TA抓進來；如果好的人才不為所動，依然要留在原來的團隊，就用現(xiàn)金+股權(quán)把他們的團隊撬進來，TA不肯走，多半證明TA的項目還有點價值。甚至，對于行業(yè)上下游的戰(zhàn)略合作伙伴，也可以使用股權(quán)的杠桿。 我想說的是，股權(quán)是很珍貴，但如果用在關(guān)鍵的人身上，就很劃算。不要怕用股權(quán)綁錯了人，我們有大量的技術(shù)手段可以把人才套住、保護企業(yè)的利益，這個各位完全可以放心。 當然，我們不是要幫企業(yè)欺負人才，而是要讓大家雙贏，反之，如果企業(yè)把股權(quán)捏死在手里，最終就是員工和老板雙輸。

原文標題：重磅：2021新商業(yè)江湖，給企業(yè)家五個忠告（私董會內(nèi)部分享流出）

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