云上數(shù)據(jù)中臺才是未來

過去兩年，數(shù)據(jù)中臺的概念在中國遍地開花，這個源自于阿里巴巴數(shù)據(jù)實踐的名詞，借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型的東風迅速成為了企業(yè)CTO談?wù)摰?a target="_blank">中心，迅速發(fā)展成為一個至少千億級別的賽道。2019年，也被稱為數(shù)據(jù)中臺元年。

為什么阿里巴巴能成為現(xiàn)在普遍認同的技術(shù)領(lǐng)先公司，持續(xù)推進數(shù)據(jù)的大規(guī)模運用是其中最重要的因素之一，這套數(shù)據(jù)方法論最終沉淀下來成為了今天我們所認知的數(shù)據(jù)中臺。

數(shù)據(jù)中臺之所以區(qū)別于此前的大數(shù)據(jù)平臺和數(shù)據(jù)湖，來源于其融合了兩大屬性：技術(shù)屬性和業(yè)務(wù)屬性。如果說過去所有的IT解決方案強調(diào)的是「IT工具適配業(yè)務(wù)需求」，那么數(shù)據(jù)中臺所強調(diào)的就是「使用數(shù)據(jù)解決業(yè)務(wù)問題」，兩者的本質(zhì)區(qū)別在于，傳統(tǒng)IT解決方案更強調(diào)IT成本的降低，而數(shù)據(jù)中臺則更強調(diào)使用數(shù)據(jù)創(chuàng)造利潤。

利潤可能來自于成本降低，也可能來自于收入增加，或者是來自于數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，全看企業(yè)需要解決的是什么業(yè)務(wù)問題，IT成本的降低本身也是數(shù)據(jù)中臺的題中應(yīng)有之義。

換句話說，要看明白數(shù)據(jù)中臺的未來發(fā)展，就必須要從業(yè)務(wù)開始理解利潤，把數(shù)據(jù)中臺當成一個業(yè)務(wù)概念來理解。

01縱向優(yōu)化端到端的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)

縱觀歷史，分層和模塊化是工業(yè)革命以來復(fù)雜業(yè)務(wù)系統(tǒng)得以發(fā)展的關(guān)鍵。哪怕是在技術(shù)領(lǐng)域，分層優(yōu)化也是計算機系統(tǒng)的核心思想，統(tǒng)領(lǐng)了過去幾十年的發(fā)展史。

從這個視角來看，我們大概能把企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)展史劃分成4個階段：

1. 機械時代：計劃執(zhí)行分離，前店后廠；

2. 電氣時代：前后臺分離，科學管理；

3. 信息時代：模塊化、流程化管理；

4. 智能時代：中臺化、智能化管理。

從這段歷史我們可以看到，今天的企業(yè)技術(shù)市場，乃至包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等等，大部分都奠定于第三個時期（信息時代），根據(jù)分層和模塊化的方式來進行組織。

舉例來說，汽車企業(yè)的組織形態(tài)，就有非常濃厚的第三時期特征。首先，人事、財務(wù)和IT構(gòu)成了企業(yè)后臺，統(tǒng)一向前提供服務(wù)；其次，業(yè)務(wù)前臺圍繞車的規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、市銷分成4-5個主要的業(yè)務(wù)事業(yè)部，事業(yè)部內(nèi)部橫向開展流程化和模塊化工作；最后，每個業(yè)務(wù)模塊的外部服務(wù)市場，也是根據(jù)流程和模塊來分布，比如在營銷領(lǐng)域，圍繞市場調(diào)研、品牌咨詢、媒體購買、口碑監(jiān)測等等形成了模塊化的市場生態(tài)，每個模塊內(nèi)部多家供應(yīng)商形成橫向競爭。

橫向競爭的意思是，在模塊和分層內(nèi)部尋求產(chǎn)品和服務(wù)的替代者，比如Intel和AMD在PC芯片領(lǐng)域就是橫向競爭，橫向競爭是第三時期企業(yè)服務(wù)市場的主要特征。

橫向競爭也是企業(yè)橫向優(yōu)化的必然結(jié)果，企業(yè)在管理咨詢專家的協(xié)助下，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程和模塊，同時每個模塊分別向外進行招投標，從一眾橫向競爭者中優(yōu)選適配的企業(yè)服務(wù)。

然而，隨著過去十年平臺的崛起，競爭態(tài)勢發(fā)生了巨大變化。

如果我們把阿里巴巴、騰訊、美團乃至谷歌、亞馬遜的服務(wù)版圖拉開，我們會發(fā)現(xiàn)，每個橫向競爭的領(lǐng)域里面幾乎都有平臺的身影，哪怕不是他們自己的服務(wù)，也有他們投資的公司在提供服務(wù)。企業(yè)在尋求業(yè)務(wù)服務(wù)的時候，哪怕僅僅是在一個細分的模塊，也必須考慮到背后涉及的平臺，而不能僅僅像第三時期一樣，把業(yè)務(wù)預(yù)算切分成不同的蛋糕，讓橫向競爭者來競標。

究其原因，平臺打破了傳統(tǒng)價值鏈分層競爭的模式，統(tǒng)一顧客（用戶和客戶）視角，圍繞顧客價值鏈進行了縱向的優(yōu)化，相比較傳統(tǒng)企業(yè)只有營銷和銷售部門面向顧客，平臺的每一個部門都在面向顧客，甚至是后臺的IT、財務(wù)和人事部門，都需要圍繞提升顧客體驗來貢獻價值。

于是，企業(yè)服務(wù)市場的競爭態(tài)勢就從價值鏈分割的橫向競爭轉(zhuǎn)向了價值鏈整合的縱向競爭?！缚v向競爭發(fā)生在一個渠道或者價值鏈之上，渠道的每個階段或者價值鏈中的參與者，都從為消費者提供的最終產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的收入蛋糕中切分到一塊利益?！拐f這句話的是Scott Brinke，他是《營銷的科學與藝術(shù)》的作者，2016年底他在評論MarTech市場的時候，第一次總結(jié)了「縱向競爭」的現(xiàn)象。

他發(fā)現(xiàn)，隨著營銷日益被平臺和數(shù)據(jù)白盒化，營銷領(lǐng)域的橫向競爭日漸變成了圍繞價值鏈上下游展開的縱向競爭：過去奧美的競爭者是陽獅，但是今天上游的埃森哲下場縱向收購，成為了這些4A公司最大的競爭對手；過去品牌的營銷策略由4A公司和品牌共同商定，今天兩方卻都需要將brief交給平臺來審核，甚至平臺自己下場來為品牌量身定制策略，4A公司淪為執(zhí)行方（參考天貓超級品牌日）。

這種現(xiàn)象也不僅僅出現(xiàn)在營銷領(lǐng)域，也不僅僅出現(xiàn)在企業(yè)外部的服務(wù)市場，蘋果和特斯拉就是兩個在企業(yè)內(nèi)部開展「縱向優(yōu)化」的代表。

蘋果最新的M1芯片，各項性能超越原本的Intel芯片數(shù)倍以上，把原本數(shù)小時的視頻壓縮時間生生縮短了70%-80%。完整的「軟硬一體」的生態(tài)體系和供應(yīng)鏈，讓蘋果有能力不斷投入新技術(shù)研發(fā)，并把技術(shù)優(yōu)勢進一步轉(zhuǎn)化成利潤。M1就是蘋果「縱向優(yōu)化」的產(chǎn)物，作為一顆SoC，其架構(gòu)不同于Intel為代表的通用CPU，完全服務(wù)于蘋果的封閉生態(tài)，卻帶來了體驗的超越進步，把Intel的「牙膏」徹底擠沒了。

為了提升Model 3的生產(chǎn)效率，馬斯克召開了一個 12 人的頂級工程師會議，開啟了特斯拉的生產(chǎn)自動化、智能化進程，從研發(fā)車床開始重構(gòu)了沖壓、焊接、涂裝、裝配四大工序，構(gòu)建了和蘋果類似的完整軟硬件生態(tài)鏈條，改變了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈高度依賴博世和大陸的分布式架構(gòu)，采用了全新的中央集成式架構(gòu)來「縱向優(yōu)化」汽車制造。

相比較橫向競爭，「縱向競爭者爭奪的對象，是相對其他競爭者能從總體的收益中獲得多少份額?！筍cott說，「從客戶或消費者的視角出發(fā)……離最終客戶越近、中間的層級越少、跟客戶直接交互的觸點越多，公司就越有競爭力?！?/p>

京東的「十節(jié)甘蔗」理論某種程度上驗證了Scott的說法。劉強東把面向消費者的價值鏈條分成創(chuàng)意、設(shè)計、研發(fā)、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環(huán)節(jié)，其中前5個歸品牌商，后5個歸零售商，圍繞后5個環(huán)節(jié)的價值鏈，京東著力打造了其中的倉儲配送能力，通過縱向「吃掉更多的甘蔗節(jié)數(shù)」成為中國電商的另一個代表平臺。

綜合而言，以平臺為比較對象，未來企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的最大挑戰(zhàn)，不是每個模塊內(nèi)部的橫向分別優(yōu)化，而且圍繞價值鏈展開的縱向全局優(yōu)化，最大難題在于：

1. 業(yè)務(wù)上：如何統(tǒng)一顧客視角，把高度橫向分化的價值模塊整合成「以顧客為中心」的縱向價值鏈條，打造端到端的顧客服務(wù)體系（End to End）；

2. 數(shù)據(jù)上：如何統(tǒng)一開展數(shù)據(jù)治理，把分散的孤島數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成可信的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，形成全局數(shù)據(jù)支撐「以顧客為中心」的端到端服務(wù)體系；

3. 組織上：如何改變高度依賴橫向競爭者的分布式架構(gòu)，圍繞核心價值鏈構(gòu)建「以顧客為中心」的平臺式架構(gòu)，從流程驅(qū)動轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動。

另外，需要澄清的是，這里的端到端并不是說不需要進行分層優(yōu)化和模塊優(yōu)化，而是需要找到更合理的架構(gòu)來打破原有邊界，優(yōu)化分層和模塊，以及鏈接方式。如果說第三時期的專家是管理咨詢專家和IT顧問，那么第四時期的專家就是架構(gòu)師。

今天企業(yè)面臨的架構(gòu)問題，除了傳統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)問題，還有數(shù)據(jù)架構(gòu)問題，以及和技術(shù)和數(shù)據(jù)相匹配的業(yè)務(wù)架構(gòu)問題，同時，企業(yè)還需要解決新的商業(yè)模型下團隊和角色的缺失問題（比如數(shù)據(jù)科學家），以及如何調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)全新的商業(yè)挑戰(zhàn)問題。

如果說過去的架構(gòu)問題是紙老虎，那么，今天的架構(gòu)問題就是真老虎，必須要通過各種架構(gòu)師來從根子上進行優(yōu)化。

02價值鏈整合以用帶通，以通促用

可能不為人所知的是，最早的業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺多多少少都和eBay有關(guān)。

eBay作為最早成熟的電商平臺，需要服務(wù)大量碎片化的商家和碎片化的用戶，傳統(tǒng)的應(yīng)用開發(fā)方式和部署方式存在大量重復(fù)建設(shè)和資源浪費的問題。為了解決這個問題，eBay摸索建立了5C（5個中心，包括商品中心、會員中心等等）的業(yè)務(wù)中臺架構(gòu)雛形，圍繞BI需要搭建了「數(shù)據(jù)采集-數(shù)據(jù)消費」的數(shù)據(jù)架構(gòu)。

后來阿里巴巴的業(yè)務(wù)中臺就脫胎于eBay，淘寶通過五彩石項目復(fù)制了5C的方法論，構(gòu)建了阿里自身的業(yè)務(wù)中臺；支付寶則復(fù)制了eBay的BI體系，構(gòu)建了BI的數(shù)據(jù)架構(gòu)，但是這個時候，并沒有真正意義上形成數(shù)據(jù)中臺。

奇點云創(chuàng)始人行在曾經(jīng)是阿里數(shù)據(jù)的老兵，完整經(jīng)歷了阿里巴巴從數(shù)據(jù)倉庫到數(shù)據(jù)中臺的發(fā)展過程，也是阿里云數(shù)加平臺（現(xiàn)阿里數(shù)據(jù)中臺Dataworks）創(chuàng)始人。他表示，數(shù)據(jù)中臺并不是憑空長出來的，或者是單純技術(shù)進步的產(chǎn)物，而是經(jīng)歷了「看、用、運營」三個階段，業(yè)務(wù)需求驅(qū)動了數(shù)據(jù)中臺 One Data 方法論真正成型。

最初，業(yè)務(wù)僅僅是希望用數(shù)據(jù)來看見「業(yè)務(wù)發(fā)生了什么？怎么發(fā)生的？」，數(shù)據(jù)僅僅支撐了各個事業(yè)部內(nèi)部的BI分析需求，但即使是這樣，到2012年，阿里巴巴有50%的服務(wù)器都不再進行任何事務(wù)處理，而僅僅用于數(shù)據(jù)分析，可見數(shù)據(jù)分析的規(guī)模。

為了解決海量數(shù)據(jù)的存儲計算問題，阿里巴巴在2009年就開啟了云計算的道路，并且以阿里小貸為起點開始了云計算的摸索。然而，回頭去看，阿里小貸不僅僅是阿里云的起點，也是數(shù)據(jù)中臺的起點。

行在曾經(jīng)多次在不同場合表述，阿里小貸項目通過數(shù)據(jù)實現(xiàn)了低風險高效率的小微金融，讓公司決策層達成共識：數(shù)據(jù)是生產(chǎn)要素，「基于數(shù)據(jù)才能夠產(chǎn)生阿里小貸這樣的創(chuàng)新業(yè)務(wù)；也只有在數(shù)據(jù)集中融合的基礎(chǔ)上，才能夠產(chǎn)生這種業(yè)務(wù)?！?/p>

這對于數(shù)據(jù)中臺的誕生有重大意義。

以此為基礎(chǔ)，2012年，馬云正式提出了「一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化」的數(shù)字化轉(zhuǎn)型理念，成為了阿里數(shù)據(jù)整合的開端。

對當時的阿里巴巴而言，通過構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺，初步重構(gòu)了面向消費者價值鏈的平臺架構(gòu)，在后臺形成了業(yè)務(wù)模式復(fù)用的能力，但是，在數(shù)據(jù)上，每個消費者仍然歸屬于各自的平臺，并沒有形成統(tǒng)一的消費者視角，平臺對消費者也缺乏統(tǒng)一認知。

就在同一年，行在領(lǐng)銜TCIF（淘寶消費者工廠）項目，第一次通過 One ID 打通了阿里系所有平臺的數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上建立了3000個通用標簽。換句話說，不管消費者出現(xiàn)在阿里系哪個平臺上，平臺都能識別并還原消費者的特征，真正意義上建立了人群定向的能力——圍繞消費者實現(xiàn)端到端的精準服務(wù)。

2015年，數(shù)據(jù)中臺的 One Data 方法論成型，在此基礎(chǔ)上，行在創(chuàng)立了阿里云數(shù)加，構(gòu)建了現(xiàn)在的阿里數(shù)據(jù)中臺Dataworks，第一次公開向客戶提供數(shù)據(jù)中臺產(chǎn)品和服務(wù)。

在實踐過程中，行在形成了兩條認知：

第一，圍繞數(shù)據(jù)的「生產(chǎn)-消費」價值鏈條，傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)都有極大的優(yōu)化空間，數(shù)據(jù)的市場非常廣大；

第二，數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)有價值，但數(shù)據(jù)能力要適配業(yè)務(wù)的需求，不能過于超前，「大炮打蚊子」的技術(shù)自嗨要不得，要圍繞業(yè)務(wù)需求來建設(shè)數(shù)據(jù)能力。

懷抱著讓「實體商家都擁有淘寶一樣的數(shù)據(jù)運營能力」的愿景，2016年底，行在離開了阿里，和團隊一起開創(chuàng)了奇點云，一家通過提供數(shù)據(jù)中臺服務(wù)幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)公司。

奇點云的獨特之處在于，當其他同類公司都把中臺賽道當成橫向的替代競爭領(lǐng)域時，奇點云從一開始就是奔著幫助企業(yè)「縱向優(yōu)化」建立一方數(shù)據(jù)價值鏈的思路，構(gòu)建了整個端到端的交付能力。

如果我們打開數(shù)據(jù)「生產(chǎn)-消費」的鏈條，我們可以把整個數(shù)據(jù)價值鏈分成數(shù)據(jù)生產(chǎn)、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)計算、數(shù)據(jù)治理和管理、數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)智能應(yīng)用等幾個大的模塊，簡化而言就是「存通用」三個主要環(huán)節(jié)。

奇點云發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)在過去的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，仍然采取橫向優(yōu)化的思路，因此，盡管在三個環(huán)節(jié)上都有嘗試，但因為缺乏對數(shù)據(jù)價值鏈的認知，并沒有形成「以數(shù)據(jù)為中心」的縱向優(yōu)化能力，換句話說，數(shù)據(jù)應(yīng)用缺少端到端的業(yè)務(wù)服務(wù)能力。

其中：

– 存：核心是數(shù)據(jù)有和沒有的問題，比如購物中心，因為其二房東的商業(yè)模式，線下消費者數(shù)據(jù)趨近于無，需要先解決消費者數(shù)據(jù)的生產(chǎn)問題；

– 通：核心是數(shù)據(jù)打通和管理體系的缺失問題，比如車企，盡管擁有大量數(shù)據(jù)，但是受困于數(shù)據(jù)孤島和缺少數(shù)據(jù)治理，每年生產(chǎn)大量數(shù)據(jù)但缺少直接可用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)；

– 用：核心是IT和業(yè)務(wù)缺少協(xié)作機制的問題，傳統(tǒng)企業(yè)的IT和業(yè)務(wù)部門常常處于分割的立場，IT投入和業(yè)務(wù)需求常出現(xiàn)脫節(jié)的情況，比如在某公司，IT部門做了一萬多個融合標簽，但是業(yè)務(wù)部門實際只使用了其中的三四個標簽，差距之大令人咋舌。

所以，從一開始，奇點云就認為數(shù)據(jù)中臺應(yīng)該也必須是一個業(yè)務(wù)概念，必須要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，「以用帶通，以通促用」來賦能企業(yè)建設(shè)數(shù)據(jù)「生產(chǎn)-消費」的完整價值鏈，讓企業(yè)真正擁有縱向優(yōu)化的平臺能力。

「以用帶通，以通促用」的意思是，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)需求，來確定應(yīng)該采集和存儲哪些數(shù)據(jù)，打通和治理哪些數(shù)據(jù)，分析和應(yīng)用哪些數(shù)據(jù)，并在這個過程中形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，促進企業(yè)數(shù)據(jù)能力的不斷服用和拓展，建設(shè)企業(yè)一方端到端的數(shù)據(jù)服務(wù)能力。

行在認為，只有這樣，數(shù)據(jù)中臺才是一個完整的概念，「為了上中臺而上中臺」的項目因為不能產(chǎn)生業(yè)務(wù)可感知的價值，失敗概率極大。

從縱向優(yōu)化的角度，數(shù)據(jù)中臺真正要解決的是企業(yè)所處的價值鏈各個環(huán)節(jié)是否能夠統(tǒng)一視角，面向顧客，面向供應(yīng)商和合作伙伴，乃至面向商品，并具備可復(fù)用的數(shù)據(jù)服務(wù)能力。

這注定需要在行業(yè)內(nèi)的沉淀和積累，如果只是抱著橫向競爭的思路，不斷地跨行業(yè)去做中臺交付，只能沉淀交付經(jīng)驗，并不能真正幫助企業(yè)實現(xiàn)縱向優(yōu)化。因此。奇點云首先選擇了泛零售和政府企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域作為核心領(lǐng)域來驗證自己端到端的服務(wù)體系。

四年過去，端到端的獨家服務(wù)思路也結(jié)出了豐碩成果。在泛零售領(lǐng)域，奇點云服務(wù)了500+核心客戶，其中每個細分領(lǐng)域的TOP客戶50%以上都是奇點云的客戶，包括LVMH、lululemon這樣的國際大牌都陸陸續(xù)續(xù)加入了品牌墻。迄今為止，奇點云交付了200+的數(shù)據(jù)中臺項目，零交付失敗。

03

數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

數(shù)據(jù)中臺賽道增長的關(guān)鍵

過去幾年來，火山石董事總經(jīng)理劉昊一直都在看消費和零售領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項目，最近一兩年，他發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的消費零售走得非?？?，積累了大量的數(shù)據(jù)，需要在IT化和互聯(lián)網(wǎng)化的基礎(chǔ)上有更大的體系化突破能力。

劉昊認為，過去的純業(yè)務(wù)創(chuàng)新，更關(guān)注從0到1的突破，但是今天面臨線上電商化、線下數(shù)字化的現(xiàn)狀，需要線上線下一起推進，共同關(guān)注系統(tǒng)層面的效率最大化——公司上下「萬眾一心辦大事」在體系建設(shè)上最有效率，也更能幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)體系化突破。

在關(guān)注泛零售行業(yè)賦能的數(shù)據(jù)應(yīng)用過程中，劉昊觀察并形成了三個數(shù)據(jù)的基本認知：

1. 數(shù)據(jù)應(yīng)用的pattern（模型）是有價值的，可以通過標桿客戶訓練認知和模型，不斷地復(fù)用，來擴大企業(yè)的邊際優(yōu)勢；

2. 數(shù)據(jù)應(yīng)用需要形成良性循環(huán)，從定義客戶（可復(fù)用價值），到創(chuàng)造價值，再到正向促進客戶持續(xù)使用數(shù)據(jù)驗證價值；

3. 數(shù)據(jù)的企業(yè)服務(wù)要有可被量化的實際結(jié)果：投入多少成本，多久能收回成本，交付的結(jié)果能給客戶帶來多大提升。

隨著數(shù)據(jù)價值鏈上下摸索的過程中，數(shù)據(jù)中臺自然而然地進入了劉昊的視野，在看了一圈項目之后，劉昊發(fā)現(xiàn)，奇點云最符合他的三個認知：

第一，奇點云想清楚了怎么從客戶經(jīng)驗中積累和復(fù)用方法論的問題，整體思考路徑比較統(tǒng)一，有所為有所不為；

第二，數(shù)據(jù)應(yīng)用正在形成正向循環(huán)，從發(fā)掘數(shù)據(jù)持續(xù)積累的價值走向封裝成標準應(yīng)用的價值；

第三，給客戶創(chuàng)造的價值可被驗證，客戶能說清楚帶來了什么短期效果和長期效果。更重要的是，他看到了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的增長前景。「數(shù)據(jù)應(yīng)用本身帶著一定的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，」劉昊說，「當數(shù)據(jù)不斷地在不同的單點上創(chuàng)造價值，越到后面，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就越強……數(shù)據(jù)打通層面能不能形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)決定了賽道什么時候爆發(fā)?！?/p>

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)眾所周知描述了網(wǎng)絡(luò)帶來的某種飛輪效應(yīng)，那么，什么是數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢？讓我們用一張圖來說明：

簡單來說，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不是類似梅特卡夫效應(yīng)這樣的節(jié)點擴張效應(yīng)，而是建立在數(shù)據(jù)解決業(yè)務(wù)問題能力上形成的正向循環(huán)飛輪。

首先，最難的部分是如何通過冷啟動形成內(nèi)圈閉環(huán)，也就是通過使用舊的數(shù)據(jù)分析和解決業(yè)務(wù)問題，并收集新的（改善）數(shù)據(jù)來解決新的業(yè)務(wù)問題，不斷循環(huán)往復(fù)形成迭代機制。這個過程并不能產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但這是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的基礎(chǔ)；

其次，要從數(shù)據(jù)「生產(chǎn)-消費」價值鏈的自動化開始，逐步走向智能化的數(shù)據(jù)應(yīng)用模型復(fù)用。舉個例子，數(shù)據(jù)分析師在分析數(shù)據(jù)的時候，分成數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)透視和分析、數(shù)據(jù)可視化等幾個步驟，大部分傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析師，有80%的精力都花在數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)清洗和數(shù)據(jù)可視化上，而真正應(yīng)該投入精力去做的數(shù)據(jù)透視和分析，卻通常只占了他們10%-20%的精力和時間。

奇點云在給某集團提供數(shù)據(jù)服務(wù)的過程中，通過數(shù)據(jù)自動化采集、數(shù)據(jù)治理等手段，實現(xiàn)了秒級出具單據(jù)和T+1的報表產(chǎn)出，每天上午8點經(jīng)理上班后就能看到前一天的業(yè)務(wù)結(jié)果，而原本所需要的時間分別為30分鐘和一周，僅此一項，就給集團貢獻了每年至少500萬的費用節(jié)省。

最后，數(shù)據(jù)應(yīng)用最終一定指向智能應(yīng)用，也就是讓人做人應(yīng)該做的事情，機器做機器該做的事情，來減少人在高頻重復(fù)場景下的投入，降低人的使用難度，只有智能應(yīng)用才真正驅(qū)動飛輪成型。

使用難度的降低，一方面會帶來使用數(shù)據(jù)解決問題能力的極大提升，用數(shù)據(jù)解決更多業(yè)務(wù)問題，另一方面也會帶來使用規(guī)模的提升，哪怕是一線的普通員工，也可以使用數(shù)據(jù)進行自我決策，也可以根據(jù)數(shù)據(jù)推薦結(jié)果來判斷如何服務(wù)當面的顧客。這兩者都會帶來更多的新數(shù)據(jù)來訓練智能應(yīng)用，從而真正帶動飛輪的增長，產(chǎn)生數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

德同資本合伙人陸宏宇一直關(guān)注新消費和TMT領(lǐng)域，從2016年起就關(guān)注大數(shù)據(jù)的進展，包括阿里云數(shù)加平臺的最新實踐，但當時他認為大數(shù)據(jù)發(fā)展仍在早中期階段 ，信息化才是企業(yè)服務(wù)的第一步，數(shù)據(jù)中臺需要更多觀察。

直到近一兩年，「數(shù)字化的滲透率提升、云計算的滲透率升高、企業(yè)客戶對智能化意識的提升，大數(shù)據(jù)+AI的機會才真正到來」，特別對于零售客戶，疫情也推動了其數(shù)智化轉(zhuǎn)型進程。陸宏宇認為，只有沉淀行業(yè)經(jīng)驗、規(guī)范交付體系、建立合作生態(tài)、打造品牌勢能，借助渠道和快速交付能力，數(shù)據(jù)中臺企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)更快速的增長。奇點云堅持初心，追求以客戶成功為基礎(chǔ)的穩(wěn)健增長，已逐步構(gòu)建起了自身的能力圈和護城河。

2020年9月，德同資本和火山石一起領(lǐng)投了年初以來一直盈利的奇點云。在當年年末，奇點云還獲字節(jié)跳動領(lǐng)投B2輪，老股東IDG資本跟投。

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數(shù)智未來

從數(shù)據(jù)中臺上云到云上數(shù)據(jù)中臺

那么，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)中臺就是「縱向優(yōu)化」的終點了嗎？

奇點云合伙人地雷并不這么認為。

最近，他服務(wù)了一個企業(yè)客戶，客戶主營業(yè)務(wù)屬于跨國業(yè)務(wù)，采用了混合云架構(gòu)（私有云+國內(nèi)公有云+國外公有云），混合云的計算性能低下，尋求奇點云的幫助。

地雷診斷后發(fā)現(xiàn)，最直接的原因是企業(yè)的災(zāi)備策略和云的災(zāi)備策略沖突了。舉例來說，該客戶的同一份數(shù)據(jù)，公有云已經(jīng)進行了「一備三」的災(zāi)備，而企業(yè)自身因為混合云架構(gòu)也進行了「一備三」的災(zāi)備，里外里就是九份災(zāi)備。也就是說，客戶業(yè)務(wù)的一次數(shù)據(jù)計算，理論上只應(yīng)該涉及三份備份，但實際上卻涉及了九份備份，原本按照三份備份設(shè)計的算力自然就不夠用了。

而且，這并不是孤例。

隨著越來越多的企業(yè)上云，會出現(xiàn)更多跨平臺跨國界的案例，企業(yè)上云可能不只有一朵云，而是兩朵甚至更多云。

跨平臺多云，最大的麻煩在于數(shù)據(jù)應(yīng)用的開發(fā)、部署和遷移。地雷表示，現(xiàn)在通用的數(shù)據(jù)架構(gòu)并沒有充分運用云的特性，仍然屬于「上云」的范疇，帶來的麻煩在于：

第一，數(shù)據(jù)應(yīng)用的開發(fā)、部署對云環(huán)境有依賴性，同一個需求，阿里云開發(fā)的數(shù)據(jù)應(yīng)用和華為云開發(fā)的數(shù)據(jù)應(yīng)用并不相同，而且數(shù)據(jù)應(yīng)用不能在多云多領(lǐng)域間方便的遷移；

第二，彈性計算擴充資源的時候帶來極大的資源浪費，因為現(xiàn)在云計算的售賣方式是把存儲節(jié)點和計算節(jié)點打包成一個虛擬機，如果企業(yè)算力不足，彈性擴充的時候購買的是一臺臺虛擬機，也就是說，企業(yè)如果需要購買30個計算節(jié)點，那么，也會被迫購買30個存儲節(jié)點，這額外的30個存儲節(jié)點就屬于無效購買。

在地雷看來，過去基于數(shù)據(jù)中臺的縱向優(yōu)化方案，更多的應(yīng)該稱為「數(shù)據(jù)中臺上云」，也即通過業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)架構(gòu)優(yōu)化，來解決數(shù)據(jù)能力復(fù)用和數(shù)據(jù)可信的問題；而未來的縱向優(yōu)化方案，則可以稱為「云上數(shù)據(jù)中臺」，即完全基于云計算的特性來設(shè)計數(shù)據(jù)架構(gòu)，從存儲和計算分離開始，從業(yè)務(wù)、技術(shù)、組織三方來共同開展縱向優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)端到端的成本管控和能力輸出。

基于云計算的特性，在技術(shù)領(lǐng)域被稱為「云原生」，可以充分釋放云的紅利：通過容器化來實現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用在多云多領(lǐng)域間的方便遷移，解決異構(gòu)環(huán)境的部署一致性問題、資源標準化問題，進一步降低了數(shù)據(jù)的使用門檻，為自動化和智能化服務(wù)打下良好的基礎(chǔ)；通過存儲和計算分離，充分利用云的特性，增加數(shù)據(jù)中臺彈性伸縮能力的同時，幫助客戶降低存儲成本到原來的1/3。

云上數(shù)據(jù)中臺才是未來。

原文標題：數(shù)據(jù)中臺：建立在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之上的賽道

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