企業(yè)通常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤,認(rèn)為一家公司升級(jí)了技術(shù),便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而,數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無(wú)關(guān),重要在于組織的敏捷性和適應(yīng)性。 這篇文章提供了企業(yè)判斷自己是否具備數(shù)字文化的方法,并提煉了5個(gè)具體的組織文化轉(zhuǎn)型方式,幫助企業(yè)建立與轉(zhuǎn)型目標(biāo)相匹配的組織文化。
轉(zhuǎn)型難,數(shù)字化更難。事實(shí)證明,在數(shù)字化變革中取得成功似乎遙不可及。
麥肯錫報(bào)告指出,在他們之前的調(diào)查中,2016企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為20%;2014年,這個(gè)數(shù)字為26%;2012年僅為20%。何為成功的轉(zhuǎn)型?根據(jù)受訪者的說(shuō)法,系指在改善績(jī)效和使組織隨著時(shí)間的推移持續(xù)改進(jìn)方面非?;蛲耆晒Φ霓D(zhuǎn)型。
從行業(yè)來(lái)說(shuō),即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè),例如高科技、媒體和電信,也都在掙扎。在這些行業(yè)中,成功率不超過(guò)26%。在石油、天然氣、汽車(chē)、基礎(chǔ)設(shè)施和制藥等較為傳統(tǒng)的行業(yè)中,數(shù)字化轉(zhuǎn)型更具挑戰(zhàn)性,他們的成功率僅在4%至11%之間。
從公司規(guī)模來(lái)說(shuō),成功率也因公司規(guī)模而異。在員工人數(shù)少于100的組織中,受訪者報(bào)告成功進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的可能性是員工人數(shù)超過(guò)5萬(wàn)的組織的2.7倍。
報(bào)告發(fā)現(xiàn),組織文化不足是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的絆腳石之一。組織文化的不足體現(xiàn)為三個(gè)方面,即各職能和部門(mén)相對(duì)孤立、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、難以形成統(tǒng)一的客戶觀并立即執(zhí)行。
即便是以技術(shù)為中心的公司或部門(mén),也往往會(huì)暴露這三個(gè)不足之處。比如,員工經(jīng)常使用他們喜歡的工具和解決方案,而沒(méi)有協(xié)作或共享信息,這有可能會(huì)導(dǎo)致需求不統(tǒng)一。
對(duì)比其他組織,轉(zhuǎn)型成功的組織部署了更多的技術(shù)。
一
你的組織有數(shù)字文化嗎?
人們通常會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤,認(rèn)為一家公司升級(jí)了技術(shù),便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而,數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無(wú)關(guān),重要在于組織的適應(yīng)性。
為了跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型所推動(dòng)的變革步伐,組織必須具有敏捷性和適應(yīng)性,而組織文化對(duì)于任何數(shù)字化舉措的成功都至關(guān)重要。
如何判斷企業(yè)是否具備數(shù)字文化,不妨從以下列表當(dāng)中做個(gè)選擇:
過(guò)去 | 未來(lái) |
「我們不和客戶談。我們更愿意看研究報(bào)告的內(nèi)容。」 | 「客戶是我們所有工作的核心。他們了解我們,我們也了解他們?!?/td> |
「我們用數(shù)據(jù)來(lái)衡量我們的表現(xiàn)。」 | 「我們用數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)和預(yù)見(jiàn)客戶的需求?!?/td> |
「我們閱讀報(bào)告。」 | 「我們實(shí)時(shí)做出決策,因?yàn)槲覀冄矍熬陀形覀冃枰臄?shù)據(jù)?!?/td> |
「我們避免風(fēng)險(xiǎn)。所有新的舉措都需要經(jīng)過(guò)審查和批準(zhǔn)。」 | 「我們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),但盡量快速失敗,從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。這是成長(zhǎng)的唯一途徑?!?/td> |
「我們的部門(mén)專注于自己的工作,彼此之間沒(méi)有溝通?!?/td> | 「我們依靠跨職能的團(tuán)隊(duì)來(lái)確保新的舉措能反映出多種觀點(diǎn)。」 |
「我們招聘,所以我們可以在內(nèi)部完成所有工作,即使需要更長(zhǎng)的時(shí)間。我們的需求是獨(dú)一無(wú)二的。」 | 「我們利用我們的專家網(wǎng)絡(luò),包括顧問(wèn),來(lái)更快更好地完成工作?!?/td> |
「我們知道什么是最好的?!?/td> | 「客戶知道他們需要什么。我們?cè)噲D給他們更好的東西。他們還不知道自己需要什么?!?/td> |
「我們的高管團(tuán)隊(duì)做了所有的決定,員工只要加入進(jìn)來(lái)就可以了。如果沒(méi)有,他們知道門(mén)在哪里?!?/td> | 「我們的高管團(tuán)隊(duì)會(huì)傾聽(tīng)來(lái)自整個(gè)組織的想法,并專注于溝通新的想法和舉措?!?/td> |
「團(tuán)隊(duì)之間似乎有很多孤島。信息被囤積起來(lái),沒(méi)有共享?!?/td> | 「我們的主管定期就新的想法進(jìn)行溝通和合作,以確保它們是一致的?!?/td> |
「很多部門(mén)直到讀到新聞稿才知道新的舉措或項(xiàng)目。」 | 「我們注重通過(guò)各種方法進(jìn)行協(xié)作,確保有大量的自上而下、自下而上和交叉溝通?!?/td> |
從上述表格來(lái)看,以過(guò)去的方式看待企業(yè)、組織的發(fā)展已經(jīng)不占據(jù)優(yōu)勢(shì),以未來(lái)的眼光看待組織變化與發(fā)展更貼合數(shù)字時(shí)代的發(fā)展。前者體現(xiàn)固步自封的組織文化,而后者既關(guān)注當(dāng)下,又放眼未來(lái)。如果讓你選擇,你會(huì)選擇哪一種呢?
二
員工是推動(dòng)組織文化變革的關(guān)鍵
數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)極大改變了組織的運(yùn)作方式。要想建立數(shù)字文化,做到真正的轉(zhuǎn)型,只有通過(guò)改變領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和一線員工的思維方式和技能來(lái)實(shí)現(xiàn)。
對(duì)于全公司而言,領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供一個(gè)清晰的發(fā)展愿景和策略,包括具體的目標(biāo),這樣才能保證公司往正確的方向發(fā)展。對(duì)于一線員工而言,要幫助他們了解在轉(zhuǎn)型中的角色,以及如何推動(dòng)。
當(dāng)組織發(fā)展與數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保持一致,所有人感覺(jué)自己參與其中時(shí),真正的變革就會(huì)發(fā)生。
如果管理團(tuán)隊(duì)只說(shuō)了一件事情,也許是在全體會(huì)議上提議,但沒(méi)有因此而改變?nèi)粘_\(yùn)營(yíng),則轉(zhuǎn)型計(jì)劃不會(huì)長(zhǎng)久發(fā)展。
但也有另外兩種情況:一是,即便公司決策已定,但各級(jí)都不支持創(chuàng)新,也很難維持。二是領(lǐng)導(dǎo)者壓制變革,員工就會(huì)感覺(jué)到言行不一之間的脫節(jié),轉(zhuǎn)型也會(huì)陷入停滯。
組織文化上的改變不可忽視。技術(shù)雖重要,但并不能代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一切。而組織文化一旦垮了,轉(zhuǎn)型便會(huì)停滯不前。
三
五項(xiàng)方法促進(jìn)轉(zhuǎn)型成功
如何推動(dòng)組織文化的變革,以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型?麥肯錫的上述報(bào)告總結(jié)了五個(gè)方法:
關(guān)鍵因素如果具備的話,受訪企業(yè)的數(shù)字化成功率三倍于關(guān)鍵因素缺位的企業(yè)。
1、聘請(qǐng)精通數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者
數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生在公司的方方面面,尤其是人才隊(duì)伍上。在麥肯錫報(bào)告中,有70%的受訪者表示企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)生了變化——最常見(jiàn)的情況是,熟悉新的數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者加入了管理團(tuán)隊(duì);不到1/3的受訪者表示他們聘請(qǐng)了首席數(shù)字官(CDD)來(lái)支持公司轉(zhuǎn)型。并且,調(diào)查結(jié)果表明,引入數(shù)字化高管的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率是其他企業(yè)的1.6倍。
2、培養(yǎng)員工數(shù)字化能力
調(diào)查結(jié)果證明,注重培養(yǎng)普通員工的數(shù)字化能力更可能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
圖注:企業(yè)擴(kuò)大他們勞動(dòng)力計(jì)劃和人才開(kāi)發(fā),也更有利于數(shù)字化成功。
麥肯錫在報(bào)告中提到了能力培養(yǎng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):
首先重新定義個(gè)人的角色和職責(zé),使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致,這也可以幫助闡釋現(xiàn)在的企業(yè)所需要的員工能力。
另外要發(fā)揮技術(shù)經(jīng)理和數(shù)字業(yè)務(wù)管理者這兩個(gè)新角色的作用,讓他們彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。一般來(lái)說(shuō),技術(shù)經(jīng)理需要擁有專業(yè)的技術(shù)能力,并領(lǐng)導(dǎo)公司的數(shù)字化創(chuàng)新工作;管理者需要將新的數(shù)字方法和流程,轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中,既需要有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn),也需要了解新的數(shù)字技術(shù)。
3、制定新的工作機(jī)制
要發(fā)揮員工的價(jià)值,還要通過(guò)建立一定機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)他們的積極性。比如營(yíng)造一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的、開(kāi)放的工作環(huán)境,或者給予員工一定的權(quán)利,讓其在數(shù)字化技術(shù)采用方面擁有發(fā)言權(quán)。當(dāng)員工對(duì)數(shù)字化可能在哪些方面幫助企業(yè)有自己的想法時(shí),企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率更高。
另外需要不斷鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)舊的工作方式,并寬容失敗。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)和參與變革的領(lǐng)導(dǎo)都鼓勵(lì)員工嘗試新想法時(shí),企業(yè)成功的可能性更大。最后還要確保部門(mén)、員工之間有交流協(xié)作。
4、為日常工具進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)
為了讓企業(yè)賦予員工新的工作方式,麥肯錫調(diào)查了數(shù)字化工具和流程能在多大程度上幫助轉(zhuǎn)型成功。如下表所示:他們向受訪者詢問(wèn)了自轉(zhuǎn)型以來(lái)其企業(yè)做的7個(gè)結(jié)構(gòu)變革,其中3個(gè)變革都涉及將數(shù)字工具作為新的組織規(guī)范的使用。
充分利用數(shù)字化工具被設(shè)定為組織的新規(guī)范,更有助于轉(zhuǎn)型成功。
第一,采用數(shù)字工具,讓企業(yè)信息變得更透明、更容易獲得;第二,采用數(shù)字自助服務(wù)技術(shù);第三,關(guān)注公司運(yùn)營(yíng)中的技術(shù),修改標(biāo)準(zhǔn)操作程序。除此之外,基于數(shù)據(jù)的決策的增加和交互式工具的使用也能幫助轉(zhuǎn)型成功。
5、學(xué)會(huì)講好故事
正如我們?cè)趥鹘y(tǒng)變革工作中所看到的那樣,在數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間,清晰的溝通至關(guān)重要。更具體地說(shuō),成功的關(guān)鍵是傳達(dá)變革故事,它可以幫助員工了解組織的發(fā)展方向,組織為何變化以及變化為何重要。在遵循這種做法的組織中,成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型的可能性是三倍以上。
第二個(gè)關(guān)鍵是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)緊迫感,以在其單位內(nèi)進(jìn)行變革,這是良好溝通的核心。其他結(jié)果表明,在溝通變革故事時(shí),成功的組織傾向于傳達(dá)比其他組織更豐富的故事。
對(duì)成功影響最大的要素是組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要有明確目標(biāo),以及清晰溝通轉(zhuǎn)型的時(shí)間線。
對(duì)成功影響最大的要素是組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要有明確目標(biāo),以及清晰溝通轉(zhuǎn)型的時(shí)間線。
原文標(biāo)題:麥肯錫:企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗率高達(dá)80%
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