Flow Framework(流框架)是由Mik Kersten博士在Project to Product一書中首次提出的,自那以后,它已被世界各地的IT領(lǐng)導(dǎo)者采用,以彌合技術(shù)人員和業(yè)務(wù)涉眾之間的差距。流程框架提供了方法和詞匯表,系統(tǒng)地緩減、消除軟件交付和影響業(yè)務(wù)結(jié)果的瓶頸。
1. 為什么需要一個新的框架?
有許多方法和框架可用于業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、現(xiàn)代化和流程再造,而有些框架專注于企業(yè)軟件交付,如規(guī)?;艚菘蚣?/strong>(Scaled Agile Framework,SAFe),DevOps實踐的最新進展解決了軟件構(gòu)建和發(fā)布的瓶頸問題;其他框架則從業(yè)務(wù)再造的角度處理企業(yè)轉(zhuǎn)型,如Geoffrey Moore的區(qū)域管理(Zone Management)。雖然DevOps和敏捷原則對技術(shù)人員的工作方式產(chǎn)生了重大影響,但它們過于以技術(shù)為中心,沒有被業(yè)務(wù)涉眾廣泛采用。
為了彌補這一差距,我們需要一種新的框架,它可以跨越業(yè)務(wù)語言和技術(shù)語言,并支持從項目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換。流框架的作用是確保這些業(yè)務(wù)級框架和轉(zhuǎn)換計劃與技術(shù)框架相連接。我們需要這個框架來將DevOps的三種方式——流程、反饋和持續(xù)學(xué)習(xí)——擴展到整個業(yè)務(wù)。這就是流框架的目標。
2.流框架
Flow Framework為實現(xiàn)價值流管理,連接IT和業(yè)務(wù),并將傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖冃У募夹g(shù)公司提供了藍圖。整個框架分為四層:
最底層是工具網(wǎng)絡(luò),將設(shè)計、創(chuàng)建、發(fā)布和運維等連接起來,表示為集成模型,可以通過連接指數(shù)來衡量;
第2層是工件/制品網(wǎng)絡(luò),將各種活動等連接起來,構(gòu)建活動模型,可以通過可跟蹤指數(shù)來衡量;
第3層是價值流網(wǎng)絡(luò),連接價值,構(gòu)建產(chǎn)品模型,可以通過對齊指數(shù)來衡量;
最上面一層是價值流度量,有8個度量指標,從流度量(流速度、流效率、流時間、流負載)到業(yè)務(wù)結(jié)果度量(價值、成本、質(zhì)量、幸福),這些度量建立在流分布到度量之上,流分布會涉及特性、缺陷、風(fēng)險和技術(shù)債務(wù)等分布。
3. 流分布
流分布(Flow Distribution)是特定價值流中流項目(特性、缺陷、技術(shù)債務(wù)、風(fēng)險)的比例,可以根據(jù)最大化業(yè)務(wù)價值的需要進行調(diào)整。由最了解價值流當(dāng)前狀態(tài)、支持價值流所需的人員和流程的工作人員設(shè)定,流分布幫助開發(fā)團隊與業(yè)務(wù)人員/產(chǎn)品經(jīng)理等進行重要的對話,討論如何權(quán)衡業(yè)務(wù)的影響。
對于新產(chǎn)品發(fā)行版來說,高速的功能流是很好的,但它通常以其他項目為代價,如bug、技術(shù)債務(wù),這將削弱產(chǎn)品的價值。流分布可以幫助我們明確業(yè)務(wù)優(yōu)先級。
還可以為整個組織設(shè)置該指標,以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。例如,微軟的“可信計算”計劃,將公司的重點放在了風(fēng)險和安全改進上。如果某企業(yè)受到來自更靈活的其它公司的威脅,那該企業(yè)可能希望從舊的平臺轉(zhuǎn)移到云上,并優(yōu)化軟件交付,以便快速為客戶帶來新功能。
另一個案例:美國一家大型醫(yī)療保健企業(yè)的一個產(chǎn)品有22,000名臨床從業(yè)人員使用,該產(chǎn)品的Helpdesk呼叫量非常高,這反過來影響了開發(fā)人員的功能開發(fā)能力。大多數(shù)問題不是軟件缺陷,而是對新功能的誤解,雖然這些問題可以通過對話、溝通解決。然而,這種開銷消耗了大量的帶寬,降低了價值流開發(fā)新特性的能力。所以有人懷疑每周發(fā)布新功能、對工作流的更改對于臨床從業(yè)者來說太快了,而且流分布指標也清楚地證實了這種預(yù)感。通過分析流分布,他們可以看到工作負載高度傾向于缺陷,幾乎沒有留給新功能的開發(fā)工作。
基于上述假設(shè)——每周特性發(fā)布的節(jié)奏過快,用戶社區(qū)無法吸收,所以他們決定將發(fā)布時間推遲到每四周一次,與每月的簡訊(newsletter)同步。簡訊是由溝通和培訓(xùn)部門制作的,它列出了即將發(fā)布的版本中將發(fā)生的所有變化。維護版本仍然是每周發(fā)布一次。這種快速而簡單的改變的結(jié)果是,問題單減少了95%,特性交付速度(Feature Velocity)翻了三倍。
4. 流效率
流度量的一個主要部分是跟蹤所有涉及到計劃、構(gòu)建和交付業(yè)務(wù)產(chǎn)品的工作,如跟蹤交付了多少價值、工作花費了多長時間以及有多少在制品(WIP)等,跟蹤哪些工作(編程、測試、設(shè)計和所有創(chuàng)造性工作)正在積極進行、以確定其浪費和等待狀態(tài)阻礙了價值交付。
流效率(Flow Efficiency)是流項目(特性、缺陷、債務(wù)、風(fēng)險)正在積極工作的時間占價值流中所花費的總時間的百分比。如果流效率很低,那就說明由于某種原因制品經(jīng)常處于等待狀態(tài)。
這里,我們可以看到多米諾骨牌效應(yīng):等待的項目越多,意味著WIP(流負載)越多,價值流中的隊列也就越大。隨著隊列的增長,由于過度使用和上下文切換,浪費會增加,甚至?xí)黾舆M一步的延遲。使用流效率度量,我們可以很容易地看到過多的等待時間,并努力減少或消除瓶頸。
需要注意的是,這個指標是基于流時間(flow time,從進入價值流開始完成工作所花費的時間),而不是周期時間(完成制造過程中單個步驟所花費的時間)。因此,流效率能捕獲上游、下游的等待時間,從端到端監(jiān)視整個價值流。
企業(yè)的價值流通常包括許多工作狀態(tài)和轉(zhuǎn)換。如此多的變化可能會使確定工作實際在哪里等待變得極其困難。因此,能夠抽象這些信息是很重要的。通過強制執(zhí)行四個關(guān)鍵狀態(tài):新、活動、等待和完成,流框架能夠做到這一點。例如,上述那家大型美國醫(yī)療保健企業(yè)能夠使用流效率度量其改進的流程。盡管他們擁有強大的流速度(Flow Velocity),但團隊的幸福感卻非常低,人們抱怨過多的情境切換。
審核編輯:劉清
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原文標題:Flow Framework:實現(xiàn)端到端的價值流管理
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