Google到底怎么樣？

這篇文章詳細(xì)描述了一位Google前員工從 2005 年加入公司到 2023 年離職的經(jīng)歷。文章以第一人稱(chēng)視角，從最早的 Google 黃金時(shí)代講起，早期的 Google 將 “不作惡” 一直貫穿到底，是工程師的天堂。隨著時(shí)間的推移，Google 的文化開(kāi)始逐漸蒸發(fā)。決策考量從用戶(hù)利益變成了公司利益，后來(lái)只考量決策者的個(gè)人利益。最后為了確保股價(jià)的增長(zhǎng)開(kāi)始裁員。

我于 2005 年 10 月加入Google，經(jīng)歷了 18 年的風(fēng)雨歷程后，終于在上周提交了我的離職申請(qǐng)，結(jié)束了我的Google之旅。

回首這段旅程，我深感幸運(yùn)，因?yàn)槲矣H歷了Google剛剛上市后的黃金時(shí)期。這是一段不同尋常的歷程，與大多數(shù)公司相反，從基層工程師到最高管理層，Google的每一位員工都充滿善意，堅(jiān)持做正確的事情。那個(gè)經(jīng)常被嘲笑的口號(hào) “ 不作惡”，的確代表了公司當(dāng)時(shí)的核心價(jià)值觀。這在很大程度上是對(duì)那些將利潤(rùn)置于顧客和人類(lèi)整體利益之上的公司的一種回應(yīng)，例如微軟~

我多次看到Google因一些真心為社會(huì)謀利的行為而遭到非難。例如Google圖書(shū)計(jì)劃。關(guān)于 Chrome 和 Google 搜索引擎的許多批評(píng)，特別是那些所謂與廣告業(yè)務(wù)存在利益沖突的，實(shí)際上都是十分失實(shí)的 (巧合和錯(cuò)誤常常會(huì)讓人產(chǎn)生惡意的誤解)。我時(shí)常見(jiàn)到隱私保護(hù)倡導(dǎo)者以損害用戶(hù)利益的方式來(lái)反對(duì)Google的一些建議。這些爭(zhēng)論對(duì)整個(gè)世界產(chǎn)生了持續(xù)的影響，其中最討厭的結(jié)果就是我們今天不得不面對(duì)的大量無(wú)意義的 Cookie 警告提示。每每Google團(tuán)隊(duì)真誠(chéng)地推動(dòng)一些有利于社會(huì)的想法時(shí)，公眾輿論卻以懷疑態(tài)度對(duì)待，這真的讓我感到非常沮喪。

早期的Google也是一個(gè)非常優(yōu)秀的工作場(chǎng)所。高管每周都會(huì)坦誠(chéng)回答問(wèn)題，如果無(wú)法回答也會(huì)清楚說(shuō)明原因 (例如出于法律原因或者某些話題過(guò)于敏感)。埃里克·施密特經(jīng)常帶領(lǐng)全公司聆聽(tīng)董事會(huì)的討論。公司內(nèi)部各種產(chǎn)品的成功和失敗都會(huì)比較客觀地陳述和檢討。成功會(huì)受到表?yè)P(yáng)，失敗會(huì)遭到嚴(yán)格的批判性審視，目的是汲取教訓(xùn)而不是互相指責(zé)。公司有自己的愿景目標(biāo)，任何偏差都會(huì)解釋清楚。5年前我在網(wǎng)景公司的實(shí)習(xí)中見(jiàn)識(shí)了類(lèi)似 Dilbert 漫畫(huà)中那種管理方式，Google員工的一致高素質(zhì)讓我耳目一新。

在Google的前九年，我的工作重心是 HTML 及其相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。我的任務(wù)是推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的整體發(fā)展和改善，因?yàn)閷?duì)網(wǎng)絡(luò)有利就是對(duì)Google有利 (我被明確告知不必考慮Google自身的利益)。實(shí)際上這項(xiàng)工作從我在 Opera 公司期間就開(kāi)始了。Google對(duì)我這項(xiàng)工作給予了大力支持。我名義上隸屬Google開(kāi)源團(tuán)隊(duì)，但工作完全自主 (這要感謝 Chris DiBona)。我大部分工作都是在Google園區(qū)內(nèi)的不同建筑中使用筆記本電腦完成的，有好幾年我都沒(méi)去過(guò)自己的辦公室。

隨著時(shí)間的推移，Google在文化優(yōu)勢(shì)方面也出現(xiàn)了一些變化。例如，盡管我很欣賞 Vic Gundotra 的熱情以及他對(duì) Google+ 的初期規(guī)劃 (這個(gè)規(guī)劃相當(dāng)明確，哪怕不一定普遍受歡迎，至少也毫不含糊)，但當(dāng)事情進(jìn)展不如人意時(shí)，我對(duì)他解決問(wèn)題的能力就沒(méi)那么有信心了。他還開(kāi)始在Google內(nèi)部引入了信息屏障 (比如只允許 Google+ 團(tuán)隊(duì)進(jìn)入某些建筑)，這與早期Google內(nèi)部的完全透明政策大相徑庭。另一個(gè)例子是安卓團(tuán)隊(duì) (最初是一家被并購(gòu)的公司)，他們從未真正適應(yīng) Google 的文化。安卓團(tuán)隊(duì)在工作與生活的平衡上存在問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)透明度不及 Google 的老部門(mén)，過(guò)分關(guān)注追逐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而非解決用戶(hù)真正的需求。

我在Google的最后9年時(shí)間都花在 Flutter 上。這期間最美好的一些回憶來(lái)自 Flutter 這個(gè)項(xiàng)目的早期。Flutter 是Google舊時(shí)代的最后幾個(gè)項(xiàng)目之一，它是拉里·佩奇在 Alphabet 成立之前發(fā)起的幾個(gè)雄心勃勃的試驗(yàn)性項(xiàng)目中的最后一個(gè)。我們像創(chuàng)業(yè)公司一樣運(yùn)營(yíng)，更多地是在探索我們所創(chuàng)造的東西，而不僅僅是設(shè)計(jì)它。Flutter 團(tuán)隊(duì)深受年輕的Google文化熏陶，比如優(yōu)先考慮內(nèi)部透明度、工作生活平衡以及基于數(shù)據(jù)的決策 (這在很大程度上要感謝 Tao Dong 和他的用戶(hù)體驗(yàn)研究團(tuán)隊(duì))。從一開(kāi)始我們就是極其開(kāi)放的，這讓我們順利地在工作中建立了健康的開(kāi)源社區(qū)。多年來(lái)，F(xiàn)lutter 也非常幸運(yùn)地?fù)碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，如創(chuàng)始技術(shù)總監(jiān) Adam Barth、項(xiàng)目經(jīng)理 Tim Sneath 以及工程經(jīng)理 Todd Volkert。

Flutter 在一個(gè)相對(duì)隔絕的環(huán)境中成長(zhǎng)，在很大程度上與Google同期發(fā)生的變革相隔離。隨著時(shí)間的推移，Google 的文化開(kāi)始逐漸蒸發(fā)。決策考量從用戶(hù)利益變成了公司利益，后來(lái)只考量決策者的個(gè)人利益。信息透明度消失殆盡。過(guò)去我熱衷參加公司各種會(huì)議來(lái)了解情況，但現(xiàn)在我甚至能提前預(yù)測(cè)高管的回答。如今，我不知道Google內(nèi)部是否還有人能清楚解釋Google的愿景，公司士氣跌至歷史最低點(diǎn)。如果你詢(xún)問(wèn)灣區(qū)的心理治療師，他們會(huì)告訴你他們所有的Google客戶(hù)都對(duì)公司不滿。

隨后 Google 開(kāi)展了裁員。這次裁員是一個(gè)短視行為導(dǎo)致的無(wú)謂錯(cuò)誤，目的是確保股價(jià)能夠季度對(duì)季度保持增長(zhǎng)，而不是遵循Google過(guò)去重視長(zhǎng)期成功即便短期有所損失的策略 (這正是 “不作惡” 原則的核心)。裁員的影響是隱蔽而深遠(yuǎn)的。過(guò)去員工可能會(huì)關(guān)注用戶(hù)需求或者公司整體利益，堅(jiān)信做正確的事最終會(huì)得到回報(bào)，即使超出自己的職責(zé)范圍。但是裁員后，員工不再相信公司會(huì)堅(jiān)定地支持他們，于是極度規(guī)避任何有風(fēng)險(xiǎn)的舉動(dòng)。職責(zé)的邊界被嚴(yán)格劃分，知識(shí)和信息被視為珍寶一般囤積起來(lái)，因?yàn)椴豢商娲宰兂闪吮Ｗ」ぷ鞯奈ㄒ皇侄巍Ｎ以贕oogle親眼見(jiàn)證了這一切。員工對(duì)管理層缺乏信任，因此管理層也不再信任員工，只憑借荒謬的公司政策進(jìn)行治理。2004年，Google創(chuàng)始人 明確告知華爾街 “Google不是一家傳統(tǒng)公司，我們無(wú)意成為一家傳統(tǒng)公司”，但如今的Google已經(jīng)名存實(shí)亡。

Google當(dāng)前的許多問(wèn)題源于 Sundar Pichai 缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)魄力，他對(duì)維護(hù) Google 早期的文化規(guī)范似乎也不怎么關(guān)心。這其中的一個(gè)癥狀就是無(wú)能的中層管理人員的泛濫。以 Jeanine Banks 為例，她管理的部門(mén)包含 Flutter、Dart、Go 和 Firebase 等在內(nèi)的很多產(chǎn)品。她的部門(mén)名義上有相關(guān)戰(zhàn)略，但我即便想泄密也無(wú)從下手，多年來(lái)我完全無(wú)法理解這些策略的含義。她對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)的理解很膚淺，經(jīng)常提出毫無(wú)意義和不切實(shí)際的要求。她將工程師當(dāng)作商品一般對(duì)待，違背個(gè)人意愿調(diào)動(dòng)工作，完全不考慮個(gè)人技能。她根本不接受任何建設(shè)性反饋，好像這些反饋根本不存在一樣。我聽(tīng)說(shuō)其他團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)更懂政治運(yùn)作，早已掌握如何 “應(yīng)對(duì)” 她，在正確的時(shí)候給她恰到好處的信息，以避免被其騷擾。與Google最輝煌的時(shí)期相比，我發(fā)現(xiàn)如今的Google讓人萬(wàn)分沮喪。

Google內(nèi)部仍有許多杰出的人才。我有幸與 Flutter 團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀成員如 JaYoung Lee、Kate Lovett、Kevin Chisholm、Zoey Fan、Dan Field 等數(shù)十人合作 (抱歉無(wú)法逐一提及，佳士遍地)。近年我開(kāi)始在公司內(nèi)部為Google員工提供職業(yè)建議，也因此結(jié)識(shí)了各個(gè)部門(mén)的許多優(yōu)秀人才。Google現(xiàn)在回頭還來(lái)得及，但這需要公司高層進(jìn)行調(diào)整，將公司的決策權(quán)從 CEO 的辦公室轉(zhuǎn)移給一個(gè)有明確長(zhǎng)期愿景的領(lǐng)袖，知曉如何利用Google的豐富資源真正為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。我依然堅(jiān)信Google的使命 (組織世界上的信息，使其變得普遍易于訪問(wèn)和有用) 蘊(yùn)含巨大的潛力。有志于帶領(lǐng)Google走進(jìn)未來(lái) 20 年、為人類(lèi)謀最大福祉而不考慮股價(jià)短期波動(dòng)的領(lǐng)袖，可以凝聚Google的人才與熱情，開(kāi)創(chuàng)真正了不起的業(yè)績(jī)。

然而時(shí)間已經(jīng)不多了，Google文化的惡化最終會(huì)變得不可逆轉(zhuǎn)，因?yàn)槟切┠軌蛞I(lǐng)和維持組織道德標(biāo)準(zhǔn)的人，恰恰不會(huì)選擇加入一個(gè)本來(lái)就沒(méi)有道德底線或價(jià)值觀念的組織。