汽車領(lǐng)域中APQP和IPD的特點

本文作者：航空工業(yè)西安飛行自動控制研究所劉宇

APQP最早由汽車行業(yè)引入，是汽車工業(yè)行動小組(AIAG)開發(fā)的一個工具，初始目的是滿足汽車行業(yè)的質(zhì)量管理要求，已經(jīng)普遍應(yīng)用于通用、福特、豐田、大眾等汽車制造商及其供應(yīng)鏈產(chǎn)商，同時廣泛應(yīng)用在其他行業(yè)，如航空航天、國防、醫(yī)療和制藥等。但現(xiàn)在有很多企業(yè)開始從APQP轉(zhuǎn)換到IPD，IPD獲得更多企業(yè)的青睞。本文通過分析APQP和IPD的特點，以汽車領(lǐng)域面臨的發(fā)展趨勢和挑戰(zhàn)為例闡述其中的原因。

01 APQP和IPD特征

APQP是Advanced Product Quality Planning的簡稱，中文解釋是產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃。一般分為5個階段：計劃和確定項目，產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證，過程設(shè)計開發(fā)和驗證，產(chǎn)品和過程確認，反饋、評定和糾正措施，如圖1所示。這5個階段也可以結(jié)合企業(yè)實際，進行局部裁剪調(diào)整。

為了保證研發(fā)和其他領(lǐng)域的協(xié)同，打破職能部門之間的部門墻，APQP采取了跨橫向功能組織，由項目負責(zé)人以項目為緯度，拉通研發(fā)、制造、采購等領(lǐng)域協(xié)同工作。

IPD發(fā)端于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法PACE（Product And Cycle-time Excellence），最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，隨后在霍尼韋爾、波音、華為、中興、中糧等企業(yè)得以完善和發(fā)展。

IPD把產(chǎn)品開發(fā)作為一種投資行為，不再將其純粹看作研發(fā)部門的工作，同時考慮市場成功和持續(xù)競爭力。主動捕獲需求，建議采取PESTILED、SWOT、波特五力等方法進行市場定位和市場細分，重視基于市場的創(chuàng)新，避免技術(shù)人員閉門造車。通過重量級團隊角色設(shè)置和運作機制，有力拉動市場、研發(fā)、制造、采購和服務(wù)部門協(xié)同，并具有對職能部門的考核權(quán)力。

IPD一個重要特點就是整合，其可以讓系統(tǒng)工程、并行工程、項目管理、質(zhì)量管理和配置管理等要素協(xié)同發(fā)揮作用。強調(diào)重用CBB（公用構(gòu)建模塊），通過平臺規(guī)劃和軟硬件CBB建設(shè)，在項目中以“搭積木”的方式快速構(gòu)建框架，提升質(zhì)量并縮短研發(fā)周期。

02 IPD和APQP側(cè)重不同

APQP和IPD都強調(diào)在項目前期進行質(zhì)量策劃，在制訂項目策劃和項目計劃時同步制訂質(zhì)量策劃和質(zhì)量計劃，都認為質(zhì)量是項目管理的有機組成部分，而非單獨的活動。有些企業(yè)沒有認識到這一點，導(dǎo)致質(zhì)量管理和項目管理變成了兩層皮。

APQP和IPD都強調(diào)在項目過程中進行質(zhì)量控制，重視質(zhì)量過程管控、質(zhì)量評估和質(zhì)量改進，避免像傳統(tǒng)質(zhì)量工作那樣只重視結(jié)果。沒有過程管控的質(zhì)量管理是一種虛假的質(zhì)量管理，很多質(zhì)量成果是做出來的，無法為項目質(zhì)量提供有力支撐，是一種無效的“折騰”。

APQP和IPD都強調(diào)人的作用，建立了跨橫向職能組織，但發(fā)揮的作用不同。APQP是輕量級組織，主要包括技術(shù)、制造、材料控制、采購、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場服務(wù)、供方、顧客的代表，結(jié)構(gòu)相對松散。

IPD是重量級團隊，PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）經(jīng)理負責(zé)一個產(chǎn)業(yè)方向或者產(chǎn)品族，核心團隊包括研發(fā)、質(zhì)量、制造、采購、服務(wù)的代表，這些代表能夠在各自領(lǐng)域進行資源和計劃承諾，并負責(zé)按照計劃完成對應(yīng)的團隊協(xié)作，IPD是一個緊密協(xié)作的組織，按照項目化運作。

PDT負責(zé)主戰(zhàn)，為項目的商業(yè)和技術(shù)成功負責(zé)，不僅關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、制造，還關(guān)注產(chǎn)品上市后的競爭力和質(zhì)量表現(xiàn)。此外，這些代表都有各自的擴展團隊，完成IPD每個領(lǐng)域流程所賦予的流程活動。APQP很難將跨橫向職能組織拉動起來，而IPD能對各領(lǐng)域代表進行績效考核，效果非常好。

APQP和IPD都強調(diào)階段性評審，但兩者關(guān)注的層面和強調(diào)的內(nèi)容不一樣。APQP分為5個階段，每一階段的結(jié)束都有明確的輸出（里程碑），以表明項目的總體成功，更關(guān)注技術(shù)層面。而IPD分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期6個階段，分為TR技術(shù)評審和商業(yè)決策DCP兩部分。

DCP關(guān)注商業(yè)成功，由PDT的上一層組織IPMT（集成產(chǎn)品管理團隊）進行決策，如果IPMT發(fā)現(xiàn)無法達成商業(yè)成功，就可能終止項目開發(fā)，避免大規(guī)模人力和物力無效投入。APQP則沒有這個機制。

APQP和IPD都強調(diào)結(jié)構(gòu)化方法和同步工程。APQP主要關(guān)注質(zhì)量策劃的結(jié)構(gòu)化方法，沒有給出流程分層架構(gòu)。APQP的流程活動更像是IPD的主流程，或者是IPD的簡化版，沒有規(guī)定與其他使能流程和支撐流程的關(guān)系，所以制造、采購、服務(wù)、財經(jīng)等領(lǐng)域沒有在設(shè)計、開發(fā)、驗證等環(huán)節(jié)中規(guī)定具體的流程活動和輸出文件要求，各領(lǐng)域很難完全協(xié)同起來，變成了一首“看起來很美”的詩。

APQP由于誕生于汽車行業(yè)，所以主要是對硬件產(chǎn)品的開發(fā)，對軟件關(guān)注較少，這和行業(yè)發(fā)展強相關(guān)。IPD集成了CMMI（軟件能力成熟度）要求，能夠有力支持軟件產(chǎn)品的開發(fā)，再加上原來就包括系統(tǒng)設(shè)計、硬件和結(jié)構(gòu)設(shè)計，因此能夠滿足更復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)和發(fā)展要求。

APQP主要發(fā)端于質(zhì)量領(lǐng)域，隨后增加了項目管理，但考慮的方面還略顯單薄。IPD的主要思想就是整合，包括整合團隊（重量級團隊）、整合流程（主流程——相當于APQP的主要活動，使能流程——開發(fā)、制造、采購、服務(wù)、財經(jīng)、市場；支撐流程——項目管理、構(gòu)型管理、研發(fā)資源管理等）、整合計劃（圍繞主流程展開1/2級計劃，各使能流程與主流程同步制訂1/2/3/4級計劃，顆粒度到WBS工作包活動）、整合項目管理（開工會/例會、同行評審/技術(shù)評審/DCP商業(yè)決策、階段總結(jié)等）。

此外，IPD還考慮平臺／公用構(gòu)建模塊的建設(shè)和利用，將外部的法規(guī)/標準內(nèi)化到流程中，以及內(nèi)審要求都落實在流程活動和輸出物中?；鶎訂T工只要按照流程的要求完成工作，就能滿足各種要求，不需要每名員工自己去探索法規(guī)/標準/內(nèi)審/質(zhì)量等要求，一是浪費時間，二是每個人理解不一致，容易造成工作質(zhì)量偏差。

03 從APQP轉(zhuǎn)到IPD存在必然性

APQP運行的前提是目標市場明確，比如有清晰的目標消費者、競爭者、產(chǎn)品定位和賣點等。但伴隨著汽車行業(yè)競爭加重及其人性化要求的提高，汽車制造企業(yè)正面臨著巨大挑戰(zhàn)，市場需求、產(chǎn)品需求的不確定性越來越大。

汽車行業(yè)制造屬性下降，消費和科技（電動和智能）屬性提升。因此洞察市場需求，充分理解市場，做好市場細分、組合分析，制定好業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就顯得尤為重要。打通市場和研發(fā)，使研發(fā)以市場為導(dǎo)向，更好地滿足客戶多樣性的需求。

例如，理想汽車能夠取得成功，有一個關(guān)鍵因素就是實施差異化競爭。其技術(shù)路線選擇了增程式，在已經(jīng)非常擁擠的純電賽道外開辟了新的賽道，成功解決了純電動車充電時間過長和充電樁不足這兩個痛點問題。

在車型定位方面，針對奶爸客戶群，理想汽車推出了中大型SUV占領(lǐng)細分市場，通過車身尺寸大、空間寬敞、內(nèi)部配置豪華等特點贏得了這部分群體的青睞，獲得了更多的市場份額。IPD強調(diào)市場需求和商業(yè)決策，重量級團隊也特別強調(diào)市場代表的權(quán)力和話語權(quán)，而APQP的跨功能團隊更側(cè)重把產(chǎn)品開發(fā)出來以滿足客戶需求。

整個產(chǎn)品鏈條周期非常長，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以需要一開始就把規(guī)劃做好，先明確方向，做正確的事，然后才是正確地做事，這在IPD流程中都有詳細的方法論和最佳實踐可以參考。

同時，研制模式也發(fā)生了重大變化。傳統(tǒng)模式下，外資企業(yè)牢牢掌控產(chǎn)品的定義權(quán)，其設(shè)計好產(chǎn)品后，在中國市場主要是進行一些技術(shù)的適配，并利用中國豐富的制造產(chǎn)業(yè)鏈，中資企業(yè)對產(chǎn)品沒有太大的話語權(quán)。隨著新能源汽車的誕生，除了特斯拉仍然一枝獨秀，中資企業(yè)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先外資企業(yè)。

在這種態(tài)勢下，中資企業(yè)需要考慮整個研發(fā)體系的變革，從產(chǎn)品的市場需求捕獲、產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設(shè)計、外協(xié)配套、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品集成驗證到最終成品檢驗出廠，以及后續(xù)的OTA等，包括研發(fā)定位、研發(fā)模式、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和營銷模式轉(zhuǎn)變（軟件訂閱模式——OTA和車載APP應(yīng)用市場付費、出行或生活習(xí)慣分析廣告推送等），涉及業(yè)務(wù)（流程）的廣度、深度和復(fù)雜度都遠超以前。

從功能汽車向智能汽車轉(zhuǎn)變，類似手機行業(yè)曾經(jīng)從功能機向智能機轉(zhuǎn)變的大時代一樣，電動車替代燃油車絕非僅僅能源方式不同，領(lǐng)先車企正在將研發(fā)目標從功能滿足向體驗卓越轉(zhuǎn)變，加速向軟件定義汽車發(fā)展。

理想汽車創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想曾說：“到2025年的時候，一輛車如果不具備足夠智能化的智能座艙和智能駕駛，客戶可能完全不會考慮買它?！?/strong>領(lǐng)先的新能源車企本質(zhì)已經(jīng)變成了“汽車企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)+汽車經(jīng)銷商”（新能源車企很多是直銷模式，自己建設(shè)4S渠道），除了開發(fā)傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品，還需要向用戶提供APP，做應(yīng)用，連接云服務(wù)，連接數(shù)據(jù)庫。