海爾HOPE創(chuàng)新大使、企業(yè)創(chuàng)新顧問柴劍峰先生談“創(chuàng)新”

海爾HOPE開放創(chuàng)新平臺舉辦了“2018創(chuàng)新合伙人半年會”，來自全球的數(shù)十位創(chuàng)新者齊聚青島，共同探討開放社群模式下的創(chuàng)新課題。

作為海爾HOPE平臺創(chuàng)新大使的柴劍峰先生，在會上為我們做了“生態(tài)創(chuàng)新方法”分享。他在演講中提出“為什么數(shù)一數(shù)二的翹楚企業(yè)，反而在創(chuàng)新這個環(huán)節(jié)栽跟頭？”

企業(yè)發(fā)展中機制僵化，管理形式化的問題，是導致企業(yè)創(chuàng)新難的終極弊端。要解決這個問題，要先搞明白什么是創(chuàng)新？

針對這一問題，HOPE創(chuàng)新大使柴劍峰先生如是說：創(chuàng)新，包羅萬象，像個巨大的怪獸，它是立體的，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的片面存在，不只是單純的技術(shù)突破、產(chǎn)品迭代，一個有價值的創(chuàng)新是企業(yè)的戰(zhàn)略方向、企業(yè)選擇的戰(zhàn)略定位、培養(yǎng)的經(jīng)營能力、競爭優(yōu)勢等相關(guān)因素綜合影響下應(yīng)運而生的。

柴劍峰

海爾HOPE創(chuàng)新大使、企業(yè)創(chuàng)新顧問，擁有20多年的企業(yè)管理經(jīng)驗和15年的咨詢經(jīng)驗，是一位經(jīng)驗豐富的咨詢顧問和企業(yè)教練。

曾為大量企業(yè)在實施創(chuàng)新戰(zhàn)略、培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)新人才、提升關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目的實施績效等方面提供支持，為企業(yè)和商學院的EMBA/EDP項目講授戰(zhàn)略管理、變革管理、創(chuàng)新管理等課程。

通過HOPE社群，柴劍峰先生關(guān)于創(chuàng)新的理論和觀點，正在被更多人了解和認知。

柴劍峰

用“廣角鏡頭”看創(chuàng)新

創(chuàng)新三步走 不為創(chuàng)新而創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個非常漫長的過程。企業(yè)必須用“廣角鏡頭”看待創(chuàng)新全過程，不僅僅著眼于技術(shù)革新，還要不斷完善戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略定位、經(jīng)營能力培養(yǎng)等各個方面。如果一個企業(yè)只著眼狹義的技術(shù)革新，是很難做到引領(lǐng)行業(yè)革命的科技創(chuàng)新的。

創(chuàng)新“廣角鏡頭”，即是以全面不孤立的眼光看問題。

柴劍峰先生在半年會演講中從三個方面分享了創(chuàng)新方法：

1

為何創(chuàng)新——用廣角鏡頭看待創(chuàng)新價值

回顧人類發(fā)展歷史，所有影響深遠的創(chuàng)新成果，都經(jīng)受住了一個終極的價值追問——使人類生活變得更加美好。

對于企業(yè)而言，為何要做創(chuàng)新？這個問題當然要回歸企業(yè)的角度，企業(yè)的思想，但同時也必須時刻提醒自己，我們的創(chuàng)新是否經(jīng)得起終極價值追問。

在這里柴劍峰先生舉了一個例子：

美國西南航空是一個民營的廉價航空公司，在各大航空公司都在爭取把飛機造得更大更快的時候，西南航空得不到任何政府的支持優(yōu)惠，但偏偏它從創(chuàng)立到現(xiàn)在都很賺錢。為什么？就是因為它廉價，可讓更多人“飛得起”，包括先上機再選座位等創(chuàng)新之舉，本質(zhì)上都是讓更多人可以“飛得起”，符合了使人類生活變得更加美好的價值追問。

用廣角鏡頭看待創(chuàng)新價值，就是讓我們記住為何創(chuàng)新，只有經(jīng)得起價值追問的創(chuàng)新項目，才能長久存活、長久獲益。

2

何處創(chuàng)新——用廣角鏡頭看待創(chuàng)新組織

其實許多例子都告訴我們，真正創(chuàng)新成功的企業(yè)往往不是因為一開始的產(chǎn)品設(shè)計有多好，而是它的創(chuàng)新管理非常好。創(chuàng)新管理是一個混搭的概念，既有技術(shù)、商業(yè)模式，也有公司管理方式。要做到好的創(chuàng)新管理，企業(yè)就必須深刻認知創(chuàng)新管理的每個環(huán)節(jié)。

比如：福特汽車有100多年的歷史，說起它的成功，人們的第一印象往往是引入流水線生產(chǎn)、標準化生產(chǎn)、標準化作業(yè)，這種印象對也不對。之所以說不對，是因為沒有看到，這些創(chuàng)新技術(shù)、制度背后的根本因素實際在于組織的深刻認知。福特汽車公司把工作時間減至8小時，提供每天5美元的待遇，這是以前2.34美元的兩倍的多。當時有很多人表示不解，因為福特公司將為此多支出去1000萬美元，要知道那時福特公司的年利潤才超過1000萬美元。有經(jīng)濟學家批判福特，把圣經(jīng)的精神用錯用在工業(yè)場所，拿博愛主義做幌子來爭取人心。但結(jié)果呢？福特公司利潤反而增加了20%，那些只學習流水線生產(chǎn)、標準化生產(chǎn)、標準化作業(yè)而忽略了其它管理環(huán)節(jié)的公司，只能作為福特公司崛起的歷史背景。

用廣角鏡頭看待創(chuàng)新價值，就是讓我們找準何處創(chuàng)新，重視創(chuàng)新管理的各個環(huán)節(jié)，往往比最初的創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計更重要。

3

如何創(chuàng)新

創(chuàng)新生態(tài)，或者說平臺戰(zhàn)略，是近幾年非常多被提及的詞。創(chuàng)新者、創(chuàng)新企業(yè)往往非常注重項目的執(zhí)行能力，對于創(chuàng)新有更大的熱情，會引進各種各樣的管理工具、流程等，但忽略了整個生態(tài)對于項目的接納程度，忽略了創(chuàng)新往往是需要跟許多伙伴協(xié)同的。一個生態(tài)系統(tǒng)總是損有余而補不足的，海爾提出的“共創(chuàng)共贏”就是一種創(chuàng)新生態(tài)思維，創(chuàng)新者不能只關(guān)心自己的項目，要用廣角鏡去看待整個創(chuàng)新生態(tài)。

在這里柴劍峰先生舉了數(shù)字影院的例子：

《阿凡達》是第一部3D數(shù)碼電影，要投資數(shù)碼影院，電影院需要投入大量的錢，它可能很長時間都收不回成本。尤其是一開始，它無法確定會不會有足夠的人來看票價比較貴的3D電影。所以，電影公司跟后來的數(shù)碼投影公司做了另外一個事情，電影公司拿出一部分錢，通過租的方式，讓電影院按照播放場次來付數(shù)碼投影設(shè)備的租賃費用。這樣一來，鏈條上的所有伙伴都受益了，電影公司通過更多播放渠道票房大賣，電影院不用背負資金風險，數(shù)碼投影公司迎風興起。如果整個生態(tài)都受益的話，你的創(chuàng)新一定是成功的。

用廣角鏡頭看待創(chuàng)新生態(tài)，就是讓我們明白如何創(chuàng)新，創(chuàng)新不是一個人、一個企業(yè)的創(chuàng)新，只有共創(chuàng)共贏才是真正的出路。

創(chuàng)意產(chǎn)生即是價值創(chuàng)造

創(chuàng)新是一個增值的管理活動，最終的目的是讓創(chuàng)意服務(wù)于產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)換為利益和價值。這樣的出發(fā)點就決定了，創(chuàng)新企業(yè)、創(chuàng)新者需要一個更加開放的環(huán)境使創(chuàng)新過程真正落地。比如在HOPE社群，創(chuàng)新合伙人們不僅可以在技術(shù)方面、企業(yè)管理方面產(chǎn)生深度交互，不斷完善自己的創(chuàng)新過程，還可以打破傳統(tǒng)商業(yè)組織的束縛，同優(yōu)質(zhì)的項目合作伙伴，與用戶、市場“零距離”交互，讓創(chuàng)新結(jié)果真正落地。

柴劍峰：我們在創(chuàng)新路上邁出了超前一步

“在國外，大規(guī)模做開放式創(chuàng)新已經(jīng)數(shù)見不鮮，但在國內(nèi)開放創(chuàng)新平臺還在起步，海爾正在做一件很有意義的嘗試。作為一家企業(yè)，海爾將自己全球范圍內(nèi)的龐大資源網(wǎng)絡(luò)通過HOPE帶給所有創(chuàng)新合伙人，通過社群讓各方的專家、資源、技術(shù)發(fā)揮價值。我相信，未來，這里將形成全球科技創(chuàng)新的孵化社群，吸引更多有需求的企業(yè)加入，最終建立一個創(chuàng)新的生態(tài)圈，讓所有參與方都能從中受益?！?/p>