探討華為國際化之路的經(jīng)驗和教訓(xùn)

在華為20多年的國際化行程中，一路充滿崎嶇，留下了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，而這正是當(dāng)今中國企業(yè)走出去之前，需要首先學(xué)習(xí)和借鑒的。在復(fù)盤華為國際化的整個過程中，我們會看到其中充滿更多的是驚險，猶如觀賞一部戰(zhàn)爭片，有跌宕起伏，也有波瀾壯闊。

從1996年正式實施國際化行動至今的20多年以來，華為在海外市場拓展比較成功，這主要原因是，從一開始，華為就堅持在正確的方向上做事，以終為始“照貓畫虎”，完全遵循國際規(guī)則與慣例行事，同時，從積極融入和運用規(guī)則，再到創(chuàng)建或改變規(guī)則，當(dāng)某些方面規(guī)則缺失或者明顯不合理的時候，善于抓住個案的機會進行創(chuàng)造。

01

唯國際化才能活下去

時間回到1995年。

彼時的中國通信市場競爭格局發(fā)生了巨大變化，由于通信設(shè)備的關(guān)稅相對較低，造成國內(nèi)、國際市場競爭態(tài)勢呈白熱化。當(dāng)時國際市場的萎縮使中國企業(yè)國際市場拓展乏力，而跨國通信設(shè)備巨頭在國際市場需求下滑的情況下，轉(zhuǎn)入方興未艾的中國市場攫取更多利潤。隨后幾年，尤其在2000年后，跨國公司以更殘酷的價格戰(zhàn)來與華為等本土企業(yè)爭奪市場。

在這樣險惡的情況下，華為面臨著“活下去”的緊迫問題，于是國際化成了“逼上梁山”的選擇。任正非對當(dāng)時局勢的總結(jié)是：“我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時期，抗風(fēng)險意識與駕馭危機的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……不趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，勢必一點點領(lǐng)先的優(yōu)勢會稍縱即逝。不努力，就會徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時就出擊，我們現(xiàn)在還不十分危險，若3至5年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

從那個時候開始，華為的國際化行動就“跌跌撞撞地開始了”。

華為國際化戰(zhàn)略的初始階段是占領(lǐng)發(fā)展中國家市場。在這個階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國際大公司之間的差距。其中“華為的交貨時間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司的時間長”。這個差距用數(shù)據(jù)來直觀表現(xiàn)就是，1999年華為海外業(yè)務(wù)收入不到總營業(yè)額的4%。

03

香港市場探路，體驗國際化

華為今天的國際化矚目成就，與其早期與香港企業(yè)合作密不可分。

1987年，創(chuàng)立于深圳的華為，成為一家生產(chǎn)用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。而當(dāng)華為的事業(yè)發(fā)展到需要走出國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)域、進軍全球市場的時候，香港又成為華為海外布局的第一個戰(zhàn)略要地、華為邁出國際化發(fā)展步伐的第一落腳點。

1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

經(jīng)過香港市場的初步嘗試，華為的C&C08機打入香港市話網(wǎng)，開通了許多中國內(nèi)地市場未開通的新業(yè)務(wù)，這是華為大型交換機走向海外市場的第一步。2000年之后，華為進入包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，特別是在華人比較聚集的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。

今天，華為再次與香港電訊合作，是與香港續(xù)寫的第N次緣分。

2015年7月15日，香港電信行業(yè)史上最大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)整合項目結(jié)束，原香港排名第一的移動運營商CSL和電訊盈科旗下PCCW-HKT兩網(wǎng)合并完成，而華為是該項目的獨家承建商。

華為網(wǎng)絡(luò)解決方案對原CSL的無線基站搬遷改造后，大大提升了港鐵地鐵站等話務(wù)繁忙區(qū)域的吞吐量。未來，華為要和PCCW-HKT共同建設(shè)亞太區(qū)域甚至全球技術(shù)最領(lǐng)先的移動網(wǎng)絡(luò)，華為也由此成為香港地區(qū)移動網(wǎng)絡(luò)的最大供應(yīng)商。

2016年1月7日，香港電訊及華為成功完成全球首個歸屬用戶服務(wù)器（Home Subscriber Server，HSS）/話音LTE（Voice over LTE，VoLTE）系統(tǒng)切換，全面整合了香港電訊及CSL兩個核心移動通信網(wǎng)絡(luò)。

這一項HSS/VoLTE系統(tǒng)切換其實是一系列系統(tǒng)轉(zhuǎn)移的第一步，以整合香港電訊及CSL兩個核心移動通信網(wǎng)絡(luò)至一個新建的核心網(wǎng)絡(luò)，是香港電訊收購CSL后的一項戰(zhàn)略性措施，籍以提供簡化、統(tǒng)一的服務(wù)組合及客戶體驗。長遠(yuǎn)而言，系統(tǒng)轉(zhuǎn)移使香港電訊可以提供更先進的服務(wù)、更廣泛的漫游覆蓋，以及全球其中一個最佳、數(shù)據(jù)傳輸速度最高的移動寬帶網(wǎng)絡(luò)。整個網(wǎng)絡(luò)整合項目預(yù)計于2016年完成。

第一次的系統(tǒng)轉(zhuǎn)移是網(wǎng)絡(luò)整合中最關(guān)鍵及最艱巨的環(huán)節(jié)，要將數(shù)百萬CSL用戶的實時及動態(tài)的數(shù)據(jù)庫，從原先供應(yīng)商的HSS（可視為移動通信網(wǎng)絡(luò)的大腦）轉(zhuǎn)移至香港電訊現(xiàn)時的供應(yīng)商華為。因為數(shù)據(jù)量龐大，加上時間緊迫，工程極具挑戰(zhàn)性。本次VoLTE網(wǎng)絡(luò)遷移包含IP多媒體子系統(tǒng)（IMS）及電路交換域，連同核心2G/3G/4G/IMS HSS。

香港電訊專責(zé)小組及華為專家所組成的團隊花了約9個月時間，建造新的核心網(wǎng)絡(luò)，并為系統(tǒng)切換進行周詳?shù)幕I備工作，包括初期設(shè)計、設(shè)備安裝及調(diào)試、系統(tǒng)整合及測試，以及用戶驗收測試。他們亦進行了5次仿真系統(tǒng)轉(zhuǎn)移，其中3次更在實時系統(tǒng)上進行。于2015年12月12日及13日，在近500位香港電訊和華為工程及信息科技專家支持下，這個系統(tǒng)轉(zhuǎn)移最終在48小時內(nèi)順利完成。

香港電訊和華為緊密合作，在過去數(shù)年帶領(lǐng)了香港移動市場的演變。在2014年5月，香港電訊成為全港首間電訊服務(wù)商為4G客戶提供VoLTE服務(wù)，而華為是此項服務(wù)的全球首間解決方案供應(yīng)商，提供基于3GPP R10標(biāo)準(zhǔn)的VoLTE商用服務(wù)。在2015年4月，香港電訊與華為于香港成功展示全球首個LTE-A 450 Mb/s解決方案，以基站間三載波聚合（Carrier Aggregation， CA）解決方案，整合三個20 MHz的頻段，其450 Mb/s的峰值下載速率打破了4G網(wǎng)絡(luò)速度的世界紀(jì)錄。在2015年11月，香港電訊與華為于香港舉辦的《全球移動寬帶論壇2015》上，進一步成功展示了全球首個4.5G（第4.5代）1 Gb/s流動網(wǎng)絡(luò)。在2015年6月，香港電訊和華為在“LTE World Summit 2015”峰會上，榮膺全球知名分析機構(gòu)Informa的“最佳VoLTE創(chuàng)新”大獎。

03

在發(fā)展中國家市場穩(wěn)扎穩(wěn)打

（一）俄羅斯，華為國際化第一站

“去俄羅斯做生意一星期能掙一輛奔馳。”

20世紀(jì)90年代，不斷傳來的中國“國際倒?fàn)敗痹诙砹_斯大發(fā)其財?shù)南ⅲ碳ぶA為人的耳膜，于是憑著感覺也奔著“老大哥”而去。

當(dāng)年俄羅斯的電信業(yè)受到經(jīng)濟遲滯發(fā)展的影響，市場需求很大。行業(yè)市場沒有統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對于通信設(shè)備的選購更注重產(chǎn)品的性價比和增值服務(wù)。且俄羅斯的股份制改造正初步展開，國家在其中占有很大的股份，政治對經(jīng)濟的影響很大。而中國政府與俄羅斯政府一直保持著良好的外交關(guān)系，這為中國企業(yè)進軍俄羅斯市場提供了有利條件。

華為領(lǐng)導(dǎo)層決定復(fù)制國內(nèi)拓展市場經(jīng)驗，采取“集中優(yōu)勢兵力，制勝薄弱環(huán)節(jié)”的策略。即首先從電信發(fā)展較薄弱的國家“下手”，步步為營，層層包圍，最后攻占發(fā)達國家。

俄羅斯和拉美市場是華為首先瞄準(zhǔn)的“獵物”。事實上，對于俄羅斯華為覬覦已久。早在1994年華為就“相中”了這塊寶地，兩三年間組織了數(shù)十個代表團訪俄，前后數(shù)百人次，并邀請俄羅斯代表團多次訪問華為。不過，盡管華為對俄戰(zhàn)略準(zhǔn)備多時，但對能否打開市場也顯得有些茫然，仍然沒有十足把握。

華為進軍俄羅斯之前，已經(jīng)在香港小試鋒芒。但香港終歸屬于中國領(lǐng)土，因此華為在香港拓展業(yè)務(wù)依然沒有走出國門。華為進軍俄羅斯卻是真正的國際化發(fā)展，有鑒于此，1997年才是華為國際化元年。

華為進軍俄羅斯以及大獨聯(lián)體市場，而當(dāng)時愛立信、西門子等跨國巨頭的跑馬圈地已經(jīng)基本結(jié)束。雖然華為在中國國內(nèi)已是小有名氣，但在當(dāng)?shù)氐闹葞缀鯙榱恪?/p>

初期華為在俄羅斯屢屢碰壁，一個地方一去兩個星期，連個客戶的影子都看不到，更不用說介紹產(chǎn)品了。

在俄羅斯人眼里，電信是朗訊、西門子等國際巨頭的專利，他們從內(nèi)心不信任華為，華為幾乎在每個客戶那里都碰了釘子。起初華為派往國外的年輕員工經(jīng)驗不足，需要花大部分時間適應(yīng)國外生活和工作環(huán)境。加之部分國內(nèi)企業(yè)將質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國產(chǎn)品喪失了信心。華為面臨的難題不僅僅是向?qū)θA為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術(shù)，更是推銷中國制造，改善中國的國際形象，這無疑為華為在俄羅斯市場的拓展加了難度。

但是天有不測風(fēng)云，卻意外送來好風(fēng)。1997年俄羅斯陷入經(jīng)濟低谷，盧布貶值、一瀉千里。NEC、西門子、阿爾卡特等國際巨頭紛紛從俄撤離，給華為帶來了重大機會。

1998年，俄羅斯的市場一片蕭條。俄羅斯的一場金融危機，使整個電信業(yè)都停滯下來。當(dāng)時俄羅斯經(jīng)濟處于低谷，市場異常蕭條，開拓非常艱難。而且在金融風(fēng)暴后的俄羅斯市場，資本市場極其混亂，資金鏈短路，市場開拓的風(fēng)險極大。一些大的國際電信設(shè)備供應(yīng)商因為看不到短期收益而退出了俄羅斯市場。

華為逆水行舟，知難而上。當(dāng)年，就在“亞歐分界線”的烏拉爾山西麓軍事重鎮(zhèn)俄羅斯烏法市建立了第一家合資公司：貝托—華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資，采取的經(jīng)營戰(zhàn)略是本地化模式。

在國外巨頭紛紛撤資減員的情況下，華為堅持了下來，并反其道而行之，實施“土狼戰(zhàn)術(shù)”，派出100多人的營銷隊伍，在經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)后，派到俄羅斯進行市場開拓。

1999年華為依然一無所獲。在日內(nèi)瓦世界電信大會上，任正非對自己的愛將—負(fù)責(zé)俄羅斯市場主管李杰說：“李杰，如果有一天俄羅斯市場復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這個樓上跳下去吧?！崩罱苷f：“好?！?/p>

李杰馬不停蹄地開始組建當(dāng)?shù)貭I銷隊伍，培訓(xùn)后送往俄羅斯各個地區(qū)。在這個基礎(chǔ)上，與俄羅斯建立了合資企業(yè)。而在不斷的市場拓展中，了解和信任得以建立。終于華為從俄羅斯國家電信局獲得第一張只有區(qū)區(qū)38美元的訂單，可是這卻是華為的國際貿(mào)易第一單！

在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對俄羅斯持續(xù)加大投入。整整4年，華為幾乎沒有一單業(yè)務(wù)，可這份執(zhí)著換來的是客戶的信任。

當(dāng)普京全面整頓宏觀經(jīng)濟，俄羅斯經(jīng)濟出現(xiàn)“回暖”之際，華為終于趕上了俄政府新一輪采購計劃的頭班車。2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網(wǎng)絡(luò)兩大項目，加快了俄羅斯市場規(guī)模銷售的步伐。

華為捕捉到中俄達成的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴這一國際關(guān)系變化中隱藏的商機，加快了與俄羅斯的合作。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪采購機會。2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。

2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。

2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3739公里超長距離的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線的訂單。

2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商之首。經(jīng)過8年艱苦卓絕的奮戰(zhàn)，從初期的38美元銷售額起步，華為最終成為俄羅斯市場的主導(dǎo)電信品牌。

經(jīng)過十幾年的不懈努力和持續(xù)投入，華為已成為俄羅斯電信市場的領(lǐng)導(dǎo)者之一，與俄羅斯所有頂級運營商建立了緊密的合作關(guān)系，并積極參與俄羅斯電子政務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

2011年，華為在俄羅斯的銷售額突破16億美元。

2013年華為智能手機、平板電腦在俄共售出60萬臺。

2013年，華為中標(biāo)俄羅斯最大的電信運營商Rostelecom DWDM的第一條國家級干線項目，全長3797千米；承建的俄羅斯主要移動運營商CCB的CDMA450移動通信網(wǎng)正式商用，開了中國CDMA450海外商用的先河；還承建了白俄羅斯BelCel的CDMA國家網(wǎng)。

2014年6月，華為與俄羅斯公司簽訂了一份為期7年的合約，總價值達6億美元，涵蓋了用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和更新?lián)Q代的設(shè)備，以及軟件和維護服務(wù)。華為之前就是MegaFon最大的供應(yīng)商之一，幫助MegaFon升級了3G設(shè)備，還支持了“歐亞大陸”洲際高速網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

2015年5月29日，“俄羅斯技術(shù)”集團宣布：“RT-Inform公司與中國華為公司在‘信息技術(shù)服務(wù)于軍工綜合體’會議框架下簽署合作協(xié)議，將合作在信息技術(shù)與安全系統(tǒng)領(lǐng)域創(chuàng)造互惠競爭條件?！倍砹_斯RT-Inform公司與中國華為公司將在最新研發(fā)成果和最優(yōu)惠服務(wù)支持、商業(yè)條件和人員培訓(xùn)基礎(chǔ)上，共同在“俄羅斯技術(shù)”集團建立并使用最佳信息技術(shù)解決方案?！岸砹_斯技術(shù)”集團是俄羅斯國有企業(yè)，為促進軍工和民工高科技產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和出口成立于2007年，其700多家下屬機構(gòu)組成了9家軍用工業(yè)的控股公司和5家民用工業(yè)的控股公司。

2015年，華為投資850萬美元用于發(fā)展俄羅斯業(yè)務(wù)，與2014年相比有所增長。其中近50%的資金將用于發(fā)展合作關(guān)系，其余資金將用于吸引新員工，開展合作項目，設(shè)立實驗室和舉辦活動等。

04

（二）拉美：華為國際化第二站

20世紀(jì)90年代末期，拉美地區(qū)整體經(jīng)濟水平處于全球中等水平，政府對通信行業(yè)的投資比較大。受經(jīng)濟的影響，通信業(yè)發(fā)展速度快，但地區(qū)之間發(fā)展不平衡。巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市場，占了拉美通信市場的80%，已成為發(fā)展中國家最受投資者歡迎的地方之一。

當(dāng)年拉美地區(qū)人口有5億，是一個有著巨大發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥Ｓ捎诶绹业碾娦欧?wù)業(yè)剛剛實現(xiàn)私有化不久，面臨著調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，更新設(shè)備，擴大通信容量，改善服務(wù)，滿足用戶對電話機、移動電話、網(wǎng)絡(luò)等方面需求等任務(wù)。

1998年，華為開始在拉美拓展市場。但與俄羅斯相比，拉美市場的開拓更加艱難。由于拉美地區(qū)金融危機、經(jīng)濟環(huán)境的持續(xù)惡化，拉美國家的電信運營商多是歐洲或美國公司，采購權(quán)在歐洲或美國公司總部而不在拉美當(dāng)?shù)亍?/p>

于是華為采取了一個重要策略，讓自己的海外采購路線沿著中國的外交路線走。鞏固和發(fā)展同周邊國家友好合作關(guān)系，加強與廣大發(fā)展中國家的傳統(tǒng)友好關(guān)系。這就是“以國家品牌提攜企業(yè)品牌”，尤其在亞非市場的開拓上較為典型。作為一家民營企業(yè)，華為屢獲國家外交上的有力支持。

2000年11月，***副總理訪問非洲時親點任正非隨行。目的之一就是了解中國政府能提供哪些協(xié)助，幫助華為開拓非洲市場。當(dāng)時華為進入非洲市場已有三年。

與此同時，華為的“先國家、再公司”之“新絲綢之路”活動也積極開展，再加上各種努力，終于打開拉美市場并站穩(wěn)腳跟。

現(xiàn)在，華為在拉美9個國家設(shè)立了13個代表處。

1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業(yè)。1999年，華為在巴西開設(shè)了拉美首家海外代表處。

1999年進入厄瓜多爾市場，在厄瓜多爾的首都基多和瓜亞基爾市各設(shè)立一個辦事處，至今已與厄瓜多爾簽署了總價值為1200萬美元的4個合作項目。

2004年2月，華為獲得巴西NGN（下一代網(wǎng)絡(luò)）項目，合同金額超過700萬美元。

2004年7月，華為與委內(nèi)瑞拉電信管理委員會（CONATEL）簽署了約2.5億美元的合作意向書。

2011年，華為宣布將在巴西投資3億美元建設(shè)研究中心。2012年，華為在巴西圣保羅州的索羅卡巴市投資6000萬美元建立了他們在拉美最大的配送中心。2013年，華為公布將在該國建立智能手機生產(chǎn)廠及多個配送中心。據(jù)巴西統(tǒng)計，2012年華為在巴西的總營業(yè)額達到20億美元，占據(jù)了華為整個拉美市場幾乎2/3的市場份額。巴西還是華為推廣4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的一個大本營。

2011年2月，華為被拉美地區(qū)Nextel品牌的母公司美國NII控股公司選中，共同合作在巴西、墨西哥市場推廣應(yīng)用“下一代網(wǎng)絡(luò)”技術(shù)。

2015年12月18日，華為拉丁美洲消費者業(yè)務(wù)部門宣布，華為消費者業(yè)務(wù)在拉丁美洲的智能手機發(fā)貨量突破1200萬臺，與2014年同期相比增長68%。華為能夠在拉美智能手機市場取得高速增長，得益于其在中高端手機市場中的突破、渠道零售領(lǐng)域的良好布局，以及品牌營銷活動的深入人心。

2015年，華為智能手機全球出貨量高速增長。根據(jù)華為消費者BG披露的最新數(shù)據(jù)顯示，智能手機全球發(fā)貨量超過1億臺，其中拉美地區(qū)貢獻了12%，這意味著華為在拉美平均每月銷量達100萬臺。

另據(jù)國際知名研究機構(gòu)GFK報告顯示，2015年9月，華為智能手機的全球市場份額為9.7%（位列全球第三），拉丁美洲市場份額為13%。

良好的市場成績得益于早年的辛勤耕耘。2015年，華為在拉丁美洲成功上市G7、Mate7以及P8等多款旗艦產(chǎn)品，取得了良好的銷售成績，高端機的突破有效地建立了渠道合作伙伴的信心。

目前，華為在拉美已取得與超過50家運營商與跨國渠道的深度合作，并與超過550家代理商、零售商攜手，共建拉丁美洲智能機市場。

在品牌層面，華為選擇貼近拉美消費者的生活，通過足球營銷贊助活動傳遞品牌價值，講述華為消費者業(yè)務(wù)“Make it possible”的品牌精神。在部分重要市場，華為則簽下當(dāng)?shù)刂蛐?，用代言的形式講述華為旗艦產(chǎn)品的故事，充分拉近了與當(dāng)?shù)叵M者的情感連接。

在墨西哥，華為贊助的美洲隊取得了2015的墨西哥聯(lián)賽冠軍，并參加了15-16賽季的世俱杯比賽。在哥倫比亞，華為與J羅攜手，為消費者奉獻了P8足球光繪軌跡。在智利，華為代言人桑切斯，手捧華為手機腳踩足球的桑巴舞步，更是吸引了眾多年輕消費人群在社交網(wǎng)絡(luò)上紛紛跟隨效仿，引爆了2015圣誕季的足球熱。

根據(jù)最新調(diào)研數(shù)據(jù)，華為品牌知名度在拉丁美洲從2014年的37%上升到如今的65%，同比增長28%。

華為消費者業(yè)務(wù)拉美地區(qū)CMO黃迪表示，華為不僅旨在向消費者提供最頂尖、質(zhì)量最好的產(chǎn)品，更是始終以消費者為中心，在產(chǎn)品體驗、零售、服務(wù)上全面提升，立志成為消費者最喜愛的手機品牌。同時，華為消費者業(yè)務(wù)拉美地區(qū)部CEO劉濤指出：“華為拉美消費者業(yè)務(wù)將在2016年迎來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將深度踐行‘以消費者為中心’這一華為核心價值觀。華為拉美的2C轉(zhuǎn)型，不僅將與運營商、渠道商和零售商建立更加緊密的合作關(guān)系，更從營銷、零售、服務(wù)上更加貼近拉美消費者。”

在次發(fā)達國家地區(qū)步步為營

2000年前后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場以及中東、非洲等區(qū)域市場。

在華人比較集中的泰國市場，華為取得了相對的成功，華為連續(xù)拿下了幾個較大的移動智能網(wǎng)訂單。由于泰國華人覆蓋率較大，華為銷售額呈持續(xù)增長狀態(tài)。

此外，在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。

1999年，華為開始進軍泰國，經(jīng)過兩年的市場調(diào)查，2001年在曼谷成立了華為泰國分公司。

華為泰國分公司本著“質(zhì)量好、價格低、服務(wù)好”的宗旨，以客戶和市場為中心，在泰國電信界享有一定的知名度，樹立了中國電信設(shè)備供應(yīng)商的海外高科技品牌。分公司在創(chuàng)業(yè)過程中得到泰國有關(guān)政府部門和各界人士的熱心幫助與支持，與泰國的主流移動、固定電訊運營商及行業(yè)合作伙伴都有著良好的長期合作關(guān)系。

以泰國最大的移動電信公司泰國現(xiàn)代電信公司為例，公司原來在泰國只擁有200萬移動電信客戶，在與華為合作后，不到兩年時間已發(fā)展到1200萬移動用戶，占全國用戶的60%。此外，泰國現(xiàn)代電信公司還擁有1000萬預(yù)付費用戶，風(fēng)靡泰國的1-2-CALL（預(yù)付費用戶）就是由華為分公司獨家提供的。華為分公司還為泰國現(xiàn)代電信公司提供了網(wǎng)絡(luò)平臺和移動智能網(wǎng)，僅一年時間，華為已占有該公司網(wǎng)絡(luò)平臺份額的20%。

作為泰國電信市場的主流設(shè)備供應(yīng)商，華為泰國分公司2002年在泰銷售額已達30億銖（約7700萬美元），成為泰國納稅大戶。對此華為并未故步自封，而是為自己制定了更高的目標(biāo)。當(dāng)年華為泰國分公司擁有100名員工，多數(shù)是電信高科技人員，其中泰籍員工占75%。該分公司計劃進一步推行“服務(wù)本地化”和“市場多元化”戰(zhàn)略，加大為泰國電信行業(yè)服務(wù)的力度。

2005年華為進入新加坡，但價格優(yōu)勢在新加坡對華為的市場開拓?zé)o濟于事。當(dāng)時新加坡電信業(yè)大部分業(yè)務(wù)由知名度高、技術(shù)成熟的電信公司承接，名不見經(jīng)傳、人們聞所未聞的華為突然冒出來，讓人們不以為然，對電信產(chǎn)品有著特殊要求的運營商并不買華為的賬。華為在新加坡的業(yè)務(wù)發(fā)展一直沒有起色，遭遇許多坎坷和波折，直到2007年命運才出現(xiàn)轉(zhuǎn)折。

華為承接的第一個項目是新加坡三大電信運營商之一的電信公司準(zhǔn)備上馬的NGN（網(wǎng)絡(luò)和電話捆綁的業(yè)務(wù)）項目，為此需要專門開發(fā)一套軟件。

華為方面頗感棘手。新加坡市場不大，新加坡電信公司卻有不少自定義的特色業(yè)務(wù)，而為新加坡開發(fā)的產(chǎn)品也只能給新加坡用，其他國家無法再用。為此研發(fā)成本高昂，無論是國際電信設(shè)備巨頭還是本地電信設(shè)備企業(yè)都不愿意如此不計成本地開發(fā)這套軟件。引述當(dāng)年華為負(fù)責(zé)人的話就是：“做得蠻辛苦的?！?/p>

華為1000多人的團隊開發(fā)了一年，投入巨資完成了項目，并通過了新加坡電信部門苛刻的測試。從此，華為在新加坡開了一個好頭。

通過這次合作，華為在新加坡打開了市場局面。

2007年以后，華為在新加坡的業(yè)務(wù)拓展開始有了大的飛躍，這與華為海外發(fā)展態(tài)勢頗為相似。華為國際化發(fā)展歷程也是在2005～2007之間有個分水嶺，2007年以后華為海外業(yè)務(wù)拓展開始了大的飛躍。

華為在新加坡開始承接大型網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)項目，包括Starhup（新加坡電信運營商）的整個3G網(wǎng)絡(luò)等。前幾年，全球每打一個電話，有三分之一是通過華為的網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備。但在新加坡，至少50%的通話，無論固定電話還是手機都是利用的華為網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備。

與越南、馬來西亞、澳大利亞等國相比，新加坡政府對華為的支持和寬容最大，新加坡電信市場也最為成熟。

大約在2000年以后，隨著競爭加劇和技術(shù)發(fā)展，馬來西亞寬帶市場發(fā)展迅速，寬帶用戶快速增長，馬來西亞電信當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)已無法滿足寬帶市場爆炸性增長的需求。從2005年起，馬來西亞電信網(wǎng)絡(luò)無論是核心層還是接入層，都開始向全IP網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型，向開放可贏利的寬帶全業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)演進，因而迫切需求能幫助他們實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的合作伙伴。

華為剛進馬來西亞時，當(dāng)?shù)亟^大多數(shù)消費者都不知道華為。2007年以前，華為通過努力爭取到的業(yè)務(wù)項目往往是一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的接入層小盒子。經(jīng)過多年諸如此類的拼搏，華為總算改變了局面，而這一切依然拜NGN項目所賜。

正是華為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)、敬業(yè)的團隊貢獻、消費者上佳的評價反饋，才為華為帶來了更多的業(yè)務(wù)機會。

與新加坡相似，同樣在2007年底，隨著華為核心網(wǎng)產(chǎn)品及解決方案在Hajj等重大項目中的多次出色表現(xiàn)，華為品牌美譽度與商業(yè)信譽在馬來西亞業(yè)界聲名鵲起。在華為鄭重其事的承諾下，馬來西亞電信開始考慮引入NGN來演進其核心網(wǎng)。

2008年，華為開始承接馬來西亞電信委托的NGN項目。由于NGN項目的階段性相對成功，馬來西亞電信與華為的合作在不斷加強。

2009年10月，華為獲得馬方FTTH合同和MSAN合同；2009年11月，馬方將Metro Ethernet三年合同授予華為；2009年12月，華為獲得BRAS三年合同；2009年的最后一天，馬來西亞代表處一片歡騰。在新年到來之際，代表處在歲末最后一天拿下了他們期盼已久的項目—IPTV EOT項目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN，以及早就在進行的NGN項目等，華為在馬來電信的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備份額已占到了優(yōu)勢。

與此同時，在全球市場華為也是高歌猛進。2009年華為以全年銷售額300億美元的創(chuàng)新紀(jì)錄，躍居世界通信領(lǐng)域第二大供應(yīng)商的位置。

當(dāng)然，好事多磨，期間馬來西亞電信NGN項目曾出現(xiàn)始料未及的一波三折，并引起嚴(yán)重事故，激起馬方向華為董事長孫亞芳投訴，震動華為管理高層，華為方面專門進行補救才得以完善。

2010年9月開始，由華為大學(xué)案例組牽頭的馬電項目案例總結(jié)工作開始啟動。馬電案例總結(jié)從問題出發(fā)，聚焦經(jīng)驗教訓(xùn)的反思，從而達到能對類似項目群提供警示的效果。案例將突出“以客戶為中心”，及“集成協(xié)同”兩大主題，同時兼顧項目群、流程、版本管理等涉及管理改進的具體方面。

2010年歲末，華為內(nèi)部刊物《華為人》報、《管理優(yōu)化》雜志以《我們還是以客戶為中心嗎？！—馬電CEO投訴始末》為題，刊登了兩萬多字的調(diào)查報告，披露了整個事件始末。此文被譽為“這是華為人對自己的紐倫堡審判”，目前依然在互聯(lián)網(wǎng)上可以搜到并下載。

現(xiàn)在，馬來西亞依然與華為保持著友好的合作關(guān)系。

作為世界上最貧窮的大陸，非洲在全球信息革命的浪潮中嚴(yán)重落后，通信市場基礎(chǔ)薄弱。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展和政府的支持，非洲的通信發(fā)展較快，在埃及、南非、尼日利亞等已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。但是由于非洲電信市場普遍存在收費高、服務(wù)差、政局不穩(wěn)定等因素，所以華為當(dāng)年進入非洲市場還是冒著一定風(fēng)險的。

現(xiàn)在華為在全球擁有100多個分支機構(gòu)，其中中東和非洲地區(qū)近40個。

目前華為在非洲部分地區(qū)的優(yōu)勢明顯，已經(jīng)是南非第二大綜合設(shè)備供應(yīng)商、第一大CDMA產(chǎn)品供應(yīng)商、第一大NGN產(chǎn)品供應(yīng)商、第一大傳輸產(chǎn)品供應(yīng)商、第三大GSM產(chǎn)品供應(yīng)商。

2000年華為進入南非，依靠技術(shù)和品牌優(yōu)勢，成為南非所有主流運營商的合作伙伴。如今，作為長期投資南非的全球ICT領(lǐng)先供應(yīng)商，華為在南非開展業(yè)務(wù)已經(jīng)超過15年，目前是南非最主要的通信設(shè)備供應(yīng)商之一，與當(dāng)?shù)刂髁麟娦胚\營商、政府與行業(yè)客戶有著廣泛的合作，已成為南非發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟社會的重要戰(zhàn)略伙伴。

華為非常重視在南非的本地化投入。截至2014年12月31日，華為南非員工總數(shù)為1028人，其中本地員工超過60%。未來5年，華為將加大南非本地投入，員工數(shù)量增加50%。此外，作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為南非代表處每年為進入ICT行業(yè)的小公司提供運營培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)，為當(dāng)?shù)厣鐣囵B(yǎng)ICT人才，帶動上下游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

事實上，華為的本地化并不僅限于南非。在華為的國際化拓展中，本地化始終如影隨行。但是華為人并不認(rèn)為國際化的目標(biāo)就是徹底本土化，浸潤中國文化中庸之道的華為似乎在掌握著一個度，既要不斷加大本土化力度，又要防止過于本土化。“伊萊克斯中國由于徹底本土化造成的深刻教訓(xùn)”不斷被華為提起，防止本土化過度造成發(fā)展失控一時間警鐘長鳴。有鑒于此，吸取中西方文化和管理精髓的華為正在朝著從必然王國向自由王國發(fā)展。

2005年，華為開始在納米比亞投資，如今在納米比亞市場確立了自身地位，已與納米比亞電信及移動運營商MTC建立了穩(wěn)固的供應(yīng)鏈，簽訂了長期技術(shù)支持服務(wù)合同。華為還與納米比亞公共廣播公司NBC在數(shù)字電視項目建設(shè)方面進行合作。

華為與當(dāng)?shù)剡\營商合作，遍布全國，投入數(shù)百座無線基站，鋪設(shè)數(shù)千公里光纖，為200萬居民提供了電話通信、互聯(lián)網(wǎng)接入、數(shù)字電視節(jié)目等服務(wù)。截至2014年10月，華為投資納米比亞以來已為該國帶來超過1億納米比亞元（約合人民幣5554萬元）以及1.2億納米比亞元（約合人民幣6660萬元）本地采購資金?！?/p>

在尼日利亞，從2005年起，華為就與所有主流運營商建立了合作關(guān)系。MTN是非洲最大的跨國移動運營商，在尼日利亞、南非、喀麥隆、贊比亞、烏干達等國家都擁有GSM網(wǎng)絡(luò)。尼日利亞MTN是當(dāng)?shù)氐谝淮驡SM運營商，占有的市場份額曾經(jīng)超過50%，網(wǎng)絡(luò)覆蓋尼日利亞24個州。

2004年，華為開始與MTN合作。目前華為已經(jīng)擁有尼日利亞MTN 40%的市場份額，GSM基站已經(jīng)在尼日利亞首都Abuja、北部最大城市Kano以及Ibadan、Kaduna等地區(qū)應(yīng)用超過12 000載頻，總話務(wù)量超過20 000 Erl。

在過去幾年中，華為在尼日利亞建立了自己的銷售和技術(shù)服務(wù)平臺以支持其產(chǎn)品和解決方案，通過實際行動履行承諾，推動了企業(yè)業(yè)務(wù)在尼日利亞的發(fā)展。

2015年12月10日，華為與尼日利亞聯(lián)邦政府簽訂諒解備忘錄，將為尼日利亞培養(yǎng)2000名信息和通信技術(shù)人才。尼日利亞副總統(tǒng)Yemi Osinbajo、勞工就業(yè)部部長Chris Ngige、通信部部長Adebayo Shittu和中國駐尼大使顧小杰一同出席了簽約儀式。

在肯尼亞，華為是當(dāng)?shù)刈畲笠苿油ㄐ胚\營商薩法利通信公司的3G和核心網(wǎng)作伙伴。

作為中東、北非地區(qū)市場份額最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，華為在埃及乃至整個中東、北非地區(qū)都擁有豐富的網(wǎng)絡(luò)部署經(jīng)驗，在埃及還擁有一支專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和優(yōu)化隊伍。

華為在南非和沙特這些相對比較發(fā)達的國家取得成功后，將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了覬覦已久的歐洲市場。

在發(fā)達國家市場找突破點

歐美市場屬于高端市場，有著較為先進的消費理念，通信消費的水平高于全球大部分其他地區(qū)，對產(chǎn)品的要求更注重性能。并且歐美通信市場屬于成熟市場，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)定型且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，其他的制造商如果沒有相當(dāng)?shù)膶嵙κ呛茈y有所作為的。

有鑒于此，華為進軍歐洲時曾被批“自取滅亡”。

01

（一）Telfort的訂單—催生全球首個分布式基站

華為進軍荷蘭時，荷蘭有四家運營商，最小的一家叫Telfort，準(zhǔn)備建3G網(wǎng)。但其機房空間很小，擺不下第二臺機柜，于是找到全網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商諾基亞開發(fā)一種小型機柜，以便放置3G機柜。但諾基亞嫌小型機柜開發(fā)成本太高，因而拒絕。

Telfort又找到市場老大愛立信，表示愿意拋棄諾基亞全網(wǎng)設(shè)備與愛立信合作，愛立信同樣拒絕。

2003年，華為歐洲拓展團隊聽說此事后，特意上門拜訪瀕臨破產(chǎn)的Telfort。于是，走投無路的Telfort，抱著死馬當(dāng)活馬醫(yī)的心情，與華為嘗試合作。

華為提出解決方案—分布式基站。即基站的室內(nèi)部分做成類似分體式空調(diào)那樣，體積只有DVD機大小，然后把基站大部分功能放到室外。Telfort半信半疑：“基站說分就分，說合就合嗎？”“我們可以做到?！比A為的回答斬釘截鐵！

8個月后，華為分布式基站誕生，憑此華為進入歐洲的夢想將于變成現(xiàn)實。

然而，偏執(zhí)的歐洲運營商與有偏見的歐洲媒體，都對華為“刮目相看”。當(dāng)時歐洲媒體報道稱，華為進歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將“自取滅亡?！?/p>

天有不測風(fēng)雨，Telfort竟被最大的運營商荷蘭皇家電信（KPN）收購，華為的分布式基站慘遭拋棄。這可是華為方面嘔心瀝血才完成的杰作，而且這也是華為進入歐洲兩三年來，費勁千辛萬苦攬到的第一個項目。

經(jīng)過這次沉重打擊，華為的歐洲市場拓展之路，又阻延了兩年。

2006年，沃達豐在西班牙競爭不過當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)Telefonica，于是想借助華為分布式基站打擊對手。處于敗北境地的沃達豐在華為面前依然不失傲慢，它告訴華為：“只有一次機會?！比A為心知肚明，勝負(fù)在此一決。如果分布式基站沒能取得助攻成效，歐洲再也不是華為的市場。

這次華為很幸運，它打贏了。沃達豐采用的華為分布式基站，技術(shù)指標(biāo)超過Telefonica，從此華為產(chǎn)品逐漸進入歐洲客戶購物清單。2007年，華為的分布式基站斬獲一連串大單。

此時華為面臨選擇，要么保持現(xiàn)狀，要么產(chǎn)品升級換代，另起爐灶，用與愛立信完全不一致的架構(gòu)，去做超越愛立信的革命性產(chǎn)品升級換代。

2016年2月22日，華為在巴塞羅那高調(diào)發(fā)布MateBook筆記本。消息傳開，整個PC行業(yè)“炸了鍋”。2016世界移動通信大會22日在巴塞羅那舉行，這是通信業(yè)廠商發(fā)布最前沿產(chǎn)品的舞臺。作為全球第一大電信設(shè)備商，華為發(fā)布筆記本電腦受到廣泛關(guān)注。

而此次華為發(fā)布會的風(fēng)云人物和主角，就是華為消費者BG CEO余承東。

當(dāng)年的余承東，是華為分布式基站第一發(fā)明人。在征詢?nèi)A為內(nèi)部意見時遭遇眾多反對聲，因為第四代基站成本會升高1.5倍，還有很多技術(shù)風(fēng)險無法克服。如此大規(guī)模的投入，一旦達不到市場預(yù)期可能幾年都翻不了身。

最后余承東一錘定音：“必須做，不做就永遠(yuǎn)超不過愛立信。”

2008年，華為第四代基站（Single RAN）問世，而且一鳴驚人、一炮打響。據(jù)悉，華為Single RAN技術(shù)優(yōu)勢太明顯。當(dāng)時的基站要插板，愛立信插12塊板，而華為只需插3塊板。

這次技術(shù)突破，一舉奠定了華為無線的優(yōu)勢地位。從此，華為軍團一路高歌猛進、四面出擊，最后全面占領(lǐng)歐洲市場。2010年之前，華為無線歷經(jīng)多年艱苦奮斗，在西歐市場僅獲得9%的份額。但在2012年之后，華為的市場份額飆升至33%，高居歐洲第一。

隨著無線業(yè)務(wù)突飛猛進的發(fā)展，華為在歐洲的品牌形象也建立起來，并為其他業(yè)務(wù)在歐洲的拓展奠定了基礎(chǔ)。

發(fā)展中國家的節(jié)節(jié)勝利，增添了華為發(fā)展后勁。華為借勢在發(fā)達國家市場攻城略地。

從2001年開始，華為以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達國家。2003年華為的銷售額為3000萬美元。

北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是思科等跨國巨頭的大本營。華為生產(chǎn)的無線、NGN、數(shù)據(jù)通信、光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品雖然已經(jīng)成功進入，但銷售進程相對遲緩。

2001年，歐美IT企業(yè)大多陷入十年高速增長以來的首次業(yè)績衰退，20世紀(jì)90年代的明星公司北電網(wǎng)絡(luò)更是首先巨虧，歐美IT企業(yè)不得不收縮戰(zhàn)線、減少開支?！皵惩宋疫M”，華為敏銳地抓住市場機會，發(fā)起凌厲攻勢。

如此一來，華為在發(fā)展中國家與發(fā)達國家分兵出擊，擴大“戰(zhàn)果”，均有顯赫戰(zhàn)績。

02

（二）歐洲總部及新技術(shù)研發(fā)中心落成

2001年，華為在英國建立了一家分公司—僅僅是倫敦北部的一個小辦公室。之前，華為在英國有過長達4年的艱苦奮斗。

2004年3月20日，華為歐洲地區(qū)總部新技術(shù)研發(fā)中心在英國貝辛斯托克落成。3月25日，華為在英國設(shè)立歐洲地區(qū)總部。這是華為在海外最大的機構(gòu)之一，也是中國企業(yè)在英國的最大投資。英國《泰晤士報》的權(quán)威評論稱，此舉是中國企業(yè)走向國際化的一個重要標(biāo)志。從此，華為以英國為基地開拓歐洲市場。貝辛斯托克聚集著一大批全球規(guī)模最大的電信公司，華為研發(fā)中心落成標(biāo)志著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發(fā)展中國家轉(zhuǎn)向歐美主流高端市場。

同年6月，華為光網(wǎng)絡(luò)全球市場份額仿佛跨欄運動員競賽似地把朗訊和北電遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，氣勢咄咄、直逼阿爾卡特。

2004年7月28日，思科華為案的平局，與思科對陣之前默默無聞的華為拜賜國際巨頭思科官司，縱身一躍、一蹴而就，登臨全球矚目的制高點，從而獲得國際市場的準(zhǔn)入證。

2005年，華為在英國市場實現(xiàn)里程碑式的突破—成功通過英國電信（BT）的嚴(yán)格認(rèn)證，進入英國電信價值百億英鎊的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)改造和建設(shè)大單“優(yōu)先供應(yīng)商短名單”。這也是華為首次突破歐美主流市場的標(biāo)志性事件。

獲得BT項目的意義在于迎來全新發(fā)展契機，從此華為具備服務(wù)國際大客戶的能力，并在歐洲站穩(wěn)腳跟。這在華為國際化進程中有著重大意義。

抓住3G機會，華為才能真正邁入國際一流廠商的行列。

2006年，華為選擇在3G運營領(lǐng)域具有絕對優(yōu)勢的全球頂級移動運營商沃達豐為合作伙伴。為此華為一反常態(tài)地放棄自己的品牌，“淪為”沃達豐代工者。沃達豐借助華為的低價因素，比其他老牌廠商更有競爭優(yōu)勢。而華為獲得沃達豐訂單，標(biāo)志著亞洲手機制造商成功進軍國際高端市場，它對華為在移動通信領(lǐng)域的全球擴張具有推波助瀾的作用。

2008年，華為攻克歐洲最后一個堡壘“德國電信 DT”。

DT發(fā)布了下一代網(wǎng)絡(luò)NGF項目，了解DT情況的合作顧問多次告誡華為，項目的所有特性并不需要都滿足，特別是一些老特性。然而華為完全滿足特性需求這招，拖垮了競爭對手，并全面驗證了NGF的可行性，實現(xiàn)了華為和DT的雙贏。華為就是靠著這種“笨”辦法，憑借人力資源的相對優(yōu)勢，多干“臟”活、“累”活，取得了客戶的信任，贏得了勝利。某著名咨詢公司統(tǒng)計：世界巨頭的平均需求滿足率在80%左右，而華為超過95%。

2009年2月9日，華為與沃達豐進一步簽訂了加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，華為將在未來5年內(nèi)為加納電信（沃達豐新近持股70%）部署無線網(wǎng)絡(luò)；參與沃達豐西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網(wǎng)絡(luò)及其他子網(wǎng)核心網(wǎng)及骨干網(wǎng)建設(shè)；并且與沃達豐攜手LTE（第四代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）開發(fā)研究。

如今，華為在歐洲市場的戰(zhàn)績成為海外戰(zhàn)略成功典范—華為全面占領(lǐng)歐洲市場。

截至2015年7月，華為已經(jīng)與歐洲企業(yè)簽署了15項合作協(xié)議，數(shù)量幾乎與2014年全年相同。從云存儲到電信設(shè)備，再到網(wǎng)絡(luò)安全，涉及廣泛。其運行之流暢，業(yè)務(wù)之全面，讓人們已經(jīng)忘掉它是一家來自中國的企業(yè)。盡管在美國受到各種各樣的限制，但是在更加開放的歐洲，華為的國際化實踐充分證明，中國企業(yè)完全可以在海外立足。

合作永遠(yuǎn)是華為的主題。20世紀(jì)中國通信行業(yè)爆炸式發(fā)展時，華為就創(chuàng)造性地通過跟各地區(qū)的電信公司合作成立分公司。1994年，華為與郵電系統(tǒng)的合資公司莫貝克公司成立，當(dāng)時就融資9000萬，為華為研發(fā)解決了燃眉之急。之前的1992年，華為銷售額剛剛突破1個億，但在莫貝克公司成立后的1995年，華為銷售額達15億元。

通過成立合作分公司來達到擴大市場的目的，對于各電信公司來說也是天大的好事。不僅在購買設(shè)備上價錢更加便宜，而且事后還會從合作分公司獲得收益。于是中國郵電系統(tǒng)下屬無數(shù)電信公司都把華為當(dāng)成“自己人”。據(jù)悉最瘋狂的時候，許多電信公司甚至提前報廢設(shè)備，轉(zhuǎn)而安裝華為的產(chǎn)品。后來華為在國際化開拓中，如法炮制合作公司，第一個項目就是與俄羅斯的合作公司。這種合作雙贏模式，是華為國際化戰(zhàn)略的獨門武功。

03

（三）開拓東亞市場

2006年，日本電信NTT在沒有合同的前提下，要求華為提供一款新產(chǎn)品，技術(shù)要求之細(xì)，質(zhì)量要求之高前所未有。為了按時完成任務(wù)，華為研發(fā)部門沒有休息日地連續(xù)工作 60天完成項目。日本市場的突破異常艱辛。日本既有歐美市場的高標(biāo)準(zhǔn)且更加精益求精，又有東方人的人文情懷。

KDDI是日本第二大、全球排名12的電信運營商。

2008年7月，KDDI對華為生產(chǎn)現(xiàn)場進行了第一次審核。當(dāng)時華為公司認(rèn)為審核應(yīng)該很容易過，因為他們認(rèn)為證書拿了一大把，不會有問題。

KDDI審核的主審員叫福田，他隨身攜帶三大法寶（手電筒、放大鏡、照相機）和白手套，他檢查的細(xì)致程度和嚴(yán)謹(jǐn)性讓很多華為員工覺得不可理喻。白手套用來抹灰塵，放大鏡用來看焊點的質(zhì)量，手電筒用來照設(shè)備和料箱的灰塵，照相機用來拍實物圖片。每個華為人看他這樣檢查灰塵，都覺得太恐怖了！

第一次審核完畢，福田非常生氣地丟下93個不合格項回了日本，并且傳回話來說：“華為質(zhì)量水平不行，而且華為工程師太驕傲，不夠謙遜?！逼渌腒DDI專家也對華為太過樂觀的態(tài)度提出了質(zhì)疑和批評，告誡華為不要做 “井底之蛙”。

福田丟下了93個問題，大家的第一反應(yīng)是震驚，第二反應(yīng)是爭論。有人說，華為在質(zhì)量方面已經(jīng)做得很不錯了，行業(yè)規(guī)范華為早已達到了，福田這是吹毛求疵。那段時間華為各部門都很難接受這個結(jié)果，每天晚上都討論到12點，討論福田提出的問題和批評，爭論不休。

確實，這93個問題涉及廠房環(huán)境溫濕度控制、無塵管理、設(shè)備ESD防護、周轉(zhuǎn)工具清潔、印錫質(zhì)量、外觀檢驗標(biāo)準(zhǔn)、老化規(guī)范等，每個問題都有非常高的要求，且很多地方遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。后來華為還通過相關(guān)渠道向摩托羅拉打聽，摩托羅拉也沒有通過整個認(rèn)證。摩托羅拉說，如果華為要是通過了這個認(rèn)證，其他公司的認(rèn)證也都能通過。

最后華為的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過討論，認(rèn)為客戶是真誠的、認(rèn)真的，不然不會檢查這么細(xì)。華為也要有開放的心態(tài)，華為在質(zhì)量上要有更高的進取心，要迎難而上，不能退縮，不能放棄。華為要更上一層樓。

接下來的4個月時間，華為拋開分歧和異議，以KDDI的要求為標(biāo)準(zhǔn)，以客戶的眼光來改進現(xiàn)場，投入很大資源對設(shè)備、現(xiàn)場進行了優(yōu)化改造，準(zhǔn)備迎接第二次審核。但說老實話，雖然華為經(jīng)過了精心準(zhǔn)備，4個月后華為仍覺得自己離KDDI的高要求可能還有差距。

第二次審核是在2008年的12月，市場部和日本代表處費了九牛二虎之力才把福田等人請來。因為福田不愿意來，說上次華為的工程師太喜歡爭論文件條文和標(biāo)準(zhǔn)，且封閉和自滿。

這次審核中，大家的心確實都是懸著的，審核過程中如履薄冰，如坐針氈。審核完畢，福田列出問題項57個。但華為人很高興，因為審核的結(jié)果是通過！并且福田說：“這次做得不錯，其中ESD改善得很好。IQC部門在所有區(qū)域中做得最好，只有9個問題，而有些做了10多年的公司審核問題都不下30條。裝配部門做得不是很好，指導(dǎo)書還需要再完善下才能更上一個臺階。大家以后再接再厲！”

2009年10月，KDDI給了華為第一份合同，但它對華為并未完全信任。2009年11月16日～23日，KDDI第三次來到華為，派出8名專家在華為現(xiàn)場蹲點，在生產(chǎn)線上全過程觀看華為是怎么做產(chǎn)品的。產(chǎn)品從原材料分料到成品最后裝箱，KDDI的專家都要親眼看到、檢查過才放心。這為期8天的光網(wǎng)絡(luò)OSN1800生產(chǎn)全過程廠驗，對華為來說是第一次。從員工到高層主管，大家都在現(xiàn)場，一絲不茍，全程投入，用真誠和努力感動了客戶，使客戶終于對華為產(chǎn)生了信任感。最后，雖然KDDI提出問題點及建議共24個，但對華為生產(chǎn)過程質(zhì)量控制系統(tǒng)很認(rèn)可，對華為的工作表示很滿意。

2011年“3·11”福島核事故期間，愛立信撤走了，華為的機會到了。華為的服務(wù)令日本人感動。到2013年，華為在日本的銷售從2011年不到5億美元，增長3倍接近20億美元。

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（四）進軍美國市場

美國市場是全球最成熟、最高端、最具競爭的市場，這里對手最多最強。華為進入美國市場，標(biāo)志著華為真正進入了國際市場。

華為在國際市場上征戰(zhàn)的最后“城頭堡”就是美國市場，也是思科的大本營。而思科既是全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商，更是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，因此也是華為最難攻克的“最后堡壘”。

不過，華為與思科之間發(fā)生的一場最后和解的訴訟，令華為聲名鵲起，因禍得福。因此，思科是華為的“恩人”。

在高科技超強的美國市場，初出茅廬的華為，與年銷售額8倍于自己的思科狹路相逢，并遭遇后者的狙擊。

美國一共有1000多家移動運營商，其中AT&T以5800萬名用戶、25%市場份額排名第一；Verizon以5670萬名用戶、24.8%市場份額排名第二；Sprint以5189萬名用戶、22%市場份額排名第三；T-Mobile以2410萬名用戶、10%市場份額排名第四，前四強占據(jù)的市場份額高達81.8%。

這一格局讓華為在北美市場僅占據(jù)1%的份額。北美市場的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網(wǎng)絡(luò)13%，瑞典愛立信10%。

不過，2015年華為的美國市場計劃推出新的版本：通過改變形象大舉進軍。2015年3月，據(jù)路透社報道，在被美國國會議員們定義為一種國家安全威脅的兩年后，中國華為公司打算推出新手機和可穿戴設(shè)備，通過市場營銷努力贏得美國消費者。

華為的意圖在于，通過新手機直接吸引美國消費者們，這些新手機同時包含高低端機型。華為還謀求與運營商們合作，通過亞馬遜或是華為剛啟動的美國直銷網(wǎng)站gethuawei.com進行銷售。

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（五）全球布局

為了有效利用全球資源，經(jīng)過20年的籌劃布局，華為形成了全球的多個運營中心和資源中心。

1.行政中心

在美國、法國和英國等商業(yè)領(lǐng)袖聚集區(qū)，成立本地董事會和咨詢委員會，加強與高端商界的互動。在英國建立行政中心，在德國成立跨州業(yè)務(wù)中心，提高全球運營效率。

2.財務(wù)中心

新加坡財務(wù)中心、香港財務(wù)中心、羅馬尼亞財務(wù)中心、英國全球財務(wù)風(fēng)險控制中心，降低財務(wù)成本，防范財務(wù)風(fēng)險。

3.研發(fā)中心

俄羅斯天線研發(fā)中心、緊靠著愛立信和諾基亞的瑞典及芬蘭無線系統(tǒng)研發(fā)中心、英國安全認(rèn)證中心和5G創(chuàng)新中心、美國新技術(shù)創(chuàng)新中心和芯片研發(fā)中心、印度軟件研發(fā)中心、韓國終端工業(yè)設(shè)計中心、日本工業(yè)工程研究中心等，有效利用全球智力資源。

4.供應(yīng)鏈中心

匈牙利歐洲物流中心（輻射歐洲、中亞、中東、非洲）、巴西制造基地、波蘭網(wǎng)絡(luò)運營中心等，提高全球交付和服務(wù)水平。

華為輪值CEO胡厚昆總結(jié)道：“在資本、人才、物資和知識全球流動，信息高度發(fā)達的今天，“全球化公司”和“本地化公司”這兩個過去常被分離的概念正變得越來越統(tǒng)一。華為的商業(yè)實踐要將二者結(jié)合在一起，整合全球最優(yōu)資源，打造全球價值鏈，并幫助本地創(chuàng)造發(fā)揮出全球價值?！?/p>