改制成功 - 柳傳志的傳說：聯(lián)想系資產(chǎn)接班人確立

　　其時，柳傳志指出的方向是，做一塊新業(yè)務(wù)，即投資業(yè)務(wù)。就在這一年，聯(lián)想投資(2012年2月更名君聯(lián)資本)悄然成立。聯(lián)想最早進入投資領(lǐng)域，可追溯到聯(lián)想投資卓越網(wǎng)，2004年8月卓越網(wǎng)作價7500萬美元賣給亞馬遜，堪稱聯(lián)想投資推出的最具影響力項目。

　　為何做投資？起因于1990年代初，那是聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展最快的幾年，也是柳傳志最不快樂的幾年，因為錢不夠用，借貸都無門，后來聯(lián)想上市才部分解決該問題。

　　2002年，國有企業(yè)要進行股份制改造，柳傳志覺得這又是一個很好的投資機會，從中科院國有體制中脫胎而出的他，太了解國有企業(yè)蘊藏在體制之后的巨大潛力了。國有企業(yè)如果改造好，就會由銅變成金子，不久后，弘毅投資成立。

　　1990年代，是全球PC產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，成就了眾多企業(yè)，包括聯(lián)想。聯(lián)想做品牌PC時，恰逢中國計算機產(chǎn)業(yè)對外開放，原有國資背景的企業(yè)在市場上失去競爭力；全球制造向中國轉(zhuǎn)移，電腦個人化、低價化。聯(lián)想充分利用中國勞動力優(yōu)勢及中科院給予的空間，深耕中國市場，成為國產(chǎn)PC第一。

　　更重要的是，柳傳志完成了體制變革，這是聯(lián)想走得更遠的原因。而柳傳志出來做投資時，恰適中國創(chuàng)業(yè)黃金十年，創(chuàng)業(yè)企業(yè)對資金饑渴使其獲得眾多投資機會。隨后一個更大的機會擺在他的面前，2002年國有企業(yè)要股份制改造，柳認識到很多企業(yè)之所以虧損，除體制問題外，商業(yè)智慧的缺乏是更重要的原因。

　　柳此前接受本報記者采訪時說，大環(huán)境給了體制改變的機會，如果將聯(lián)想商業(yè)智慧復(fù)制到這些企業(yè)，這些企業(yè)就能重新渙發(fā)活力；再將這些“煥發(fā)活力”的企業(yè)上市，就能獲得高額回報。

　　但聯(lián)想要在一批公司中脫穎而出并不容易。1980年代，北京中關(guān)村出現(xiàn)了一批特殊人群，有的來自北大、清華等高校，有些來自中科院，他們被稱為8小時工程師或星期天工程師，8小時之內(nèi)給國家干活，8小時之外到中關(guān)村干活，8小時之內(nèi)磨洋工，8小時之外拼命干。

　　這批人包括柳傳志，還有陳慶振、王洪德、萬潤等，他們先后創(chuàng)辦了自己的企業(yè)，這些企業(yè)都戴著紅帽子--一個國家機構(gòu)為榮。這批企業(yè)中出現(xiàn)了很多明星，最著名的就是“兩通兩?！?，即京海、科海、信通、四通。

　　那時候聯(lián)想還不知名，但沒有一家企業(yè)比聯(lián)想走得更遠。對于創(chuàng)業(yè)，柳傳志說應(yīng)該“感謝這個時代，給了他機會”。柳創(chuàng)業(yè)時，恰好改革開放，制度開始形成空間，同時IT信息技術(shù)迅速發(fā)展。1985年，柳傳邀倪光南加盟聯(lián)想，推出聯(lián)想漢卡，搭上了IT信息技術(shù)發(fā)展的快車。

　　確立接班人

　　聯(lián)想系的權(quán)力是交到一個人手里，還是幾個人手里？是交給一個人，還是交給一個團隊，這曾是令柳傳志糾結(jié)的問題。

　　2004年12月聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，柳傳志決定：一、聯(lián)想要交到幾位領(lǐng)軍人物手中；二、集體領(lǐng)導(dǎo)取代家長制。此后，聯(lián)想系內(nèi)發(fā)生系列變化：2008年7月“聯(lián)想總理”李勤宣布，不再擔(dān)任神州數(shù)碼董事長，郭為則將神州數(shù)碼董事長、CEO一肩挑。

　　楊元慶領(lǐng)軍的聯(lián)想集團也開始變陣。2004年12月，聯(lián)想集團以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，時任聯(lián)想集團CEO楊元慶出董事局主席，原IBM高級副總裁沃德任CEO兼總裁。過渡期后，原戴爾亞太區(qū)CEO阿梅里奧出任聯(lián)想集團CEO。

　　柳傳志的傳說

　　2009年2月至2011年9月，柳傳志短暫復(fù)出，幫助聯(lián)想集團度過金融危機。聯(lián)想控股最早“五架馬車”設(shè)計，分別是朱立南、趙令歡、陳國棟、吳亦兵，分別負責(zé)聯(lián)想投資、弘毅投資、融科置地、控股投資。此時，是四家公司各自發(fā)展的艦隊模式，還是整合為一家公司的大船模式，時無定論。

　　2008年，朱立南悄然出任聯(lián)想控股常務(wù)副總裁，這是朱立南接班的最早鋪墊，也被視為聯(lián)想控股業(yè)務(wù)“大船模式”的最早鋪墊。2010年，聯(lián)想控股執(zhí)行委員會成立，執(zhí)委會成為包括柳傳志、朱立南、趙令歡、唐旭東、寧旻五人。2011年，陳紹鵬辭去聯(lián)想集團高級副總裁，加盟聯(lián)想控股，負責(zé)新農(nóng)業(yè)方面的投資，同時進入聯(lián)想控股執(zhí)委會成員，五人班變?yōu)榱税唷?/p>

　　聯(lián)想控股公布整體上戰(zhàn)略，即五至七年內(nèi)完成整體上市。聯(lián)想控股是大船模式，還是艦隊模式，曾是令聯(lián)想控股高層，尤其令柳傳志糾結(jié)的問題。至此，聯(lián)想控股實施“大船模式”的方向已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。

　　何萬斌認為：與聯(lián)想控股選擇“大船模式”相比，整體聯(lián)想系資產(chǎn)卻選擇了“艦隊模式”，分別為聯(lián)想控股、聯(lián)想集團、神州數(shù)碼。在“大船模式”與“艦隊模式”選擇上，柳傳志在歷史不同時期、針對不同公司做不同選擇。

　　1987年，剛剛創(chuàng)業(yè)三年的聯(lián)想內(nèi)部曾經(jīng)有一場爭執(zhí)，學(xué)習(xí)科海，總公司下面做一堆公司，做艦隊模式，柳傳志國排眾議，提出了大船模式。那時作為“兩通兩?！敝坏目坪?，是中關(guān)村的標桿企業(yè)之一。柳傳志認為，公司還沒做大，就搞艦隊模式，結(jié)果是“小船大家漂”，經(jīng)不起風(fēng)浪。

　　聯(lián)想控股選擇大船模式，與柳傳志個人對聯(lián)想的愿景有關(guān)，如果聯(lián)想集團愿景是“世界頂級IT企業(yè)”，那么聯(lián)想控股的愿景則是“世界頂級的投資企業(yè)”，不僅與國內(nèi)同行比，還得與國際同行比，唯有大船模式可達到這個目標。

　　隨著聯(lián)想控股“大船模式”的確立，聯(lián)想系資產(chǎn)接班人已經(jīng)確立：老柳若去化三清，分別是楊元慶、郭為和朱立南，其使命分別是，成為頂級IT硬件企業(yè)、頂級IT服務(wù)企業(yè)、頂級投資企業(yè)。聯(lián)想集團、神州數(shù)碼分別代表了柳傳志創(chuàng)業(yè)的前半程，集中于IT領(lǐng)域；聯(lián)想投資企業(yè)則代表柳傳志創(chuàng)業(yè)的后半程，聚焦投資領(lǐng)域。