連環(huán)誤判
沒人知道王緣何會(huì)為一個(gè)尚不清晰的產(chǎn)業(yè)砸下重注。“我猜測王可能對(duì)這些產(chǎn)業(yè)有一到兩個(gè)所謂的把握,然后像黃光裕那樣富有賭性?!币幻檎叻治稣f。
某種程度上,王傳福仍對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)抱有工程師式的終極理想,其中又摻雜了精明的商業(yè)判斷。從2008年開始,全球資本競相追逐新能源產(chǎn)業(yè)。彼時(shí),經(jīng)濟(jì)危機(jī)擊垮了地產(chǎn)、金融等行業(yè),而曾被給予厚望的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)仍未找到可靠的盈利模式,資本迫切需要一個(gè)新行業(yè)以刺激市場活力。此外,2010年,中國對(duì)石油進(jìn)口依賴度超過警戒線,在全球化時(shí)代,擺脫對(duì)石油的依賴,是中國重要的政治命題。
從上述面來看,王對(duì)新能源的“賭注”不無道理。況且,比亞迪在電池領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備有利于不同行業(yè)的資源平臺(tái)化。據(jù)悉比亞迪今年6月的磷酸鐵鋰產(chǎn)能約為四百噸—這足以制造一萬輛F3DM。但尷尬的是這些原料并非用于王所極力鼓吹的電動(dòng)汽車制造,而是用于筆記本電池等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。
對(duì)王傳福來說,三個(gè)產(chǎn)業(yè)最終將構(gòu)成一盤棋局。將它們?nèi)跒橐惑w的力量很多,比如垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈制造模式以及如財(cái)務(wù)資源的共享等。近年來,比亞迪在資本市場的大量融資,及傳統(tǒng)車銷售帶來的財(cái)富均不斷被輸送到拓荒中的新能源產(chǎn)業(yè)。
這種“合乎情理”的財(cái)務(wù)聯(lián)系卻導(dǎo)致比亞迪在2009年的戰(zhàn)略失誤。王之所以在2007年打出“2015中國第一,2025世界第一”的口號(hào),是因?yàn)榭刹迦胧诫p模電動(dòng)車F3DM橫空出世,至此,王將財(cái)務(wù)的核心資源亦聚集于此。
在傳統(tǒng)車大肆攻城略地之后,王并未高歌猛進(jìn),而是出人意料的停止了對(duì)傳統(tǒng)汽車研發(fā)的投入,轉(zhuǎn)而采取擴(kuò)大產(chǎn)能向市場攫取更多利潤的做法。據(jù)悉,王的觀點(diǎn)在于“讓傳統(tǒng)汽車不吃糧食下蛋,而且是下更多的蛋”。夏則相反,王夏二人因此失和。
在反對(duì)者看來,王所覬覦的借新能源“彎道超車”并非易事,首先,彎道超車的天時(shí)地利(新能源車要被市場接受,并有完善的充電基礎(chǔ)設(shè)施)在中國并不具備;其二,產(chǎn)品質(zhì)量要好于對(duì)手(最核心的電池技術(shù)應(yīng)具備全球競爭力);其三,與傳統(tǒng)汽車相比,其動(dòng)力需充沛、馬力強(qiáng)勁,而且價(jià)格亦有又競爭力,這些都需傳統(tǒng)汽車的熱銷為其輸血。
博斯咨詢公司汽車業(yè)高級(jí)經(jīng)理彭波認(rèn)為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發(fā)能力。“F3的成功源于合適的時(shí)間,抄對(duì)了正確的車型,卻造成王錯(cuò)誤的以為是逆向研發(fā)而獲得的成功,其結(jié)果就是在抄襲的道路上越走越遠(yuǎn),直至自我研發(fā)的能力的退化?!痹谂聿磥?,一個(gè)公司最危險(xiǎn)的莫過于“客戶需要什么,銷售不知道,也不去了解客戶真正的需求?!?/p>
王傳福推崇“技術(shù)為王”,這本應(yīng)能催生一套良性的管理機(jī)制。但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。
比亞迪中央研究院號(hào)稱高管中的黃埔軍校,內(nèi)部多以簡單的晉升路徑進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張—幾乎所有事業(yè)部和工廠的最高領(lǐng)導(dǎo)均是技術(shù)研發(fā)出身。開發(fā)產(chǎn)品成為技術(shù)研發(fā)人員最佳晉升路徑。研發(fā)工程師會(huì)向王傳福游說,產(chǎn)品或技術(shù)或“錢途”無量,或能降低成本,而一旦游說成功,王即令其牽頭成立工廠事業(yè)部,該技術(shù)人員隨即成為廠長總經(jīng)理。這種技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理制的增長模式由于缺乏科學(xué)中立的評(píng)估,多極其依賴于王本人的判斷?力。
雖然比亞迪賴以成功的垂直整合模式曾引發(fā)巴菲特的朋友查理·芒格的贊許,但在日常管理中,這套DIY式的制造體系卻遭遇現(xiàn)實(shí)瓶頸。
由于并未進(jìn)行獨(dú)立核算,各事業(yè)部缺少競爭。一個(gè)尷尬的情況出現(xiàn)了—生產(chǎn)者即是使用者,產(chǎn)品質(zhì)量無論好壞,公司均只好接受使用,長期備受詬病的質(zhì)量問題禍從此出。此外,封閉的垂直整合模式亦成為腐敗、貪污的溫床,有些工廠僅生產(chǎn)一兩種零件卻職能部門龐雜,人浮于事的設(shè)立了廠長、副廠長等高層職位,后者享受著高工資事實(shí)上卻做著普通工程師的工作。
“這家公司已經(jīng)大到Boss無力控制的程度,。我不敢相信崇尚技術(shù)為王的王老板都能弄懂每個(gè)產(chǎn)品。”一位高層對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。王傳福通過20余名高管親自管理著超過100家工廠,這些工廠生產(chǎn)數(shù)以萬計(jì)的產(chǎn)品,涉及到多個(gè)不同的獨(dú)立的行業(yè)。
各個(gè)事業(yè)部為了業(yè)績均進(jìn)行盲目擴(kuò)張,王并未喝止。一些與比亞迪核心能力并不相關(guān)的產(chǎn)品,如冰箱、電視、空調(diào)、叉車等業(yè)務(wù)均草率上馬卻無一盈利。橫向擴(kuò)張的部門不僅削弱了比亞迪的核心能力,亦加劇了人才荒,一個(gè)荒誕的事實(shí)是在比亞迪的研發(fā)部門剛剛畢業(yè)一年的大學(xué)生亦被要求獨(dú)立承擔(dān)設(shè)計(jì)。
官僚主義和形式主義亦正腐蝕著當(dāng)初那個(gè)富有創(chuàng)業(yè)激情的比亞迪?;鶎訂T工的汽車無法開進(jìn)廠區(qū),只有D級(jí)以上才能如此(比亞迪內(nèi)部共分A級(jí)到I級(jí)共九級(jí)) ;每人每天寫兩篇工作日志,不寫則被扣績效;每月對(duì)F級(jí)以上進(jìn)行資質(zhì)評(píng)估。遺憾的是對(duì)普通員工的激勵(lì)卻明顯乏力—一旦業(yè)績不好,所有基層的業(yè)績獎(jiǎng)金均會(huì)被扣,而其返還則遙遙無期。每逢節(jié)假期,基層員工的激勵(lì)則頗為寒酸—中秋一個(gè)月餅,端午一個(gè)粽子。
評(píng)論
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