運營商轉(zhuǎn)型還需要解決哪些問題

話音時代，人與人之間溝通的基本需求被不斷挖掘，運營商做好“管道”便可獲得較好收益；移動互聯(lián)網(wǎng)時代，信息的溝通方式突破了原來人與人之間的定點定向溝通方式，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)已不再“吃香”。輝煌之后，運營商的轉(zhuǎn)型之路在何方？面對互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的沖擊，全球的運營商都在踟躕中探索，唱響在運營商耳邊的是一首《何日君再來》。

天花板的阻隔

自從智能手機打開移動互聯(lián)網(wǎng)時代的序幕，OTT業(yè)務(wù)借助運營商的通信管道開始向用戶提供同質(zhì)的免費通信服務(wù)，這些業(yè)務(wù)雖然從便利性上不及運營商提供的業(yè)務(wù)，但是由于免費，用戶就此舍卻運營商提供的部分服務(wù)，運營商不得不面對短信與話音業(yè)務(wù)的收入日益下滑。

2019年是5G元年，運營商的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)到了“強弩之末”，這從三大運營商2019年三季度財報便可看出。2019年前三季季度，中國移動共營收5667億元，同比下降0.2%（2018年全年營收7368億元），凈利潤818億元，同比降13.9%；中國電信共營收2828.26億元，同比下降0.8%（2018年全年營收3771.2億元），凈利潤183.89億元，同比下降3.4%；中國聯(lián)通共營收1985.32億元，同比下降0.7%（2018年全年營收2909億元），凈利潤98.23億元，同比上升11.9%。三大運營商凈利潤的下降可以理解為5G建網(wǎng)資金的投入加大，但其營收的同比下降又是為何？

眾所周知，為用戶提供信息服務(wù)，運營商可以說是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者，尤其是中國移動，其用戶體量和資本優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過相關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但從2019年第三季度財報可以看出，目前通信行業(yè)營收方向已經(jīng)明確，基本電信業(yè)務(wù)收入增長越來越慢，用戶市場飽和，而且已經(jīng)觸及總收入的天花板，證明運營商這頭大象已經(jīng)到必須轉(zhuǎn)身的地步。

長期以來，基礎(chǔ)電信服務(wù)走向何方、如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)是很多電信從業(yè)者禪精竭慮的問題，不過，運營商可沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那么輕盈的步伐——前有提速降費的同時需提升利潤，后又有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“群狼”追趕，“照葫蘆畫瓢”學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運營模式不可取。

轉(zhuǎn)型之困境

創(chuàng)新，從來都是落后者的特權(quán)。從某種角度來說，在資本商業(yè)時代，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者無需在業(yè)務(wù)和技術(shù)創(chuàng)新方面做過多的投入，只需要保持好跟蹤戰(zhàn)略即可：一旦方向明確，領(lǐng)先者利用自己的資本和市場優(yōu)勢，或是模仿，或是兼并，在市場紛爭的亂局中很快就能做到后來者居上，引領(lǐng)趨勢和潮流。

轉(zhuǎn)型之始

運營商利用資本優(yōu)勢和用戶優(yōu)勢模仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，此路是否可行？實際上，“模仿”早已開始，但運營商沒有把這條路走通的最大原因是因為其沒有破釜沉舟的決心。在當(dāng)前環(huán)境下，對于運營商的決策層而言，置于死地而后生的意義不大。但如果既想爭奪增值業(yè)務(wù)市場，又不想徹底革自己的命，一直如此搖擺不定將會使運營商在日后的服務(wù)市場發(fā)展上毫無勝算。若想撥云見日，運營商必須有清晰的發(fā)展道路和戰(zhàn)略，將劣勢變優(yōu)勢。

失敗的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)

目前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的很多業(yè)務(wù)，運營商也都有相應(yīng)產(chǎn)品，但其產(chǎn)品體驗卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，導(dǎo)致很多產(chǎn)品處于關(guān)閉邊緣，比如三大運營商的閱讀平臺、音樂平臺等。運營商的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用戶少，主要用戶來源于內(nèi)部員工，產(chǎn)品運營只能靠主業(yè)補貼，而國企體制并不允許這些產(chǎn)品能夠快速殆盡。因此，運營商應(yīng)當(dāng)清醒認(rèn)識到“做產(chǎn)品”并不是自身強項，即便是硬拼把產(chǎn)品線做到十分龐大，勝算也僅只有幾分。

突破天花板的道路

運營商若想突破業(yè)務(wù)的天花板，在傳統(tǒng)的通信業(yè)務(wù)方面已經(jīng)“黔驢技窮”。而在利潤超高的領(lǐng)域，運營商沒有形成壟斷地位，很難有太大起色。由此來看，本來就是做的2C業(yè)務(wù)市場的運營商，要再“殺”回2C市場，可能才有勝的可能。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商平臺

2019年7月份，中國移動開始售賣空氣凈化器，讓用戶大呼“不可想象”。其實運營商做電商平臺有著充足的理由和十足的能力，但是不能像現(xiàn)在這么做。

以拼多多為例，拼多多成立于2015年9月，用戶通過發(fā)起和朋友、家人、鄰居等關(guān)系親近的人進行“拼單”，即購物時，當(dāng)用戶成交的交易額低于自己想要的交易額，或者是想要以比原價更低的價格成交時，找到與自己有相同購物需求的人進行有組織性地集體購買?！捌磫巍敝荚谀鄹嗳说牧α浚酶偷膬r格買到更好的東西，體會更多的實惠和樂趣。當(dāng)前拼多多的市值為500億美元，基本為中國電信與中國聯(lián)通市值之和。

利用強大的整合能力、豐富的人力資源，運營商的電商平臺也能“風(fēng)生水起”。值得注意的是，運營商此前保有一大批優(yōu)秀人才，但隨著年齡的增長，這批老員工已經(jīng)沒有足夠的動力和空間為運營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)努力奮斗了。為了激活這批已經(jīng)逐漸“僵化”的優(yōu)秀人才，整合運營商市場人員強悍的戰(zhàn)斗力，運營商也必須轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商平臺。

運營商電商平臺業(yè)務(wù)的開展要集合京東、淘寶和拼多多的模式，既像經(jīng)營超市一樣，也要提供可進駐其他商家的平臺模式，利用各級運營商的控制能力來確保商家的誠信經(jīng)營。各級運營商的營業(yè)廳和辦公樓可以兼顧商品展示和倉儲的功能，很快運營商就會成為全國最大商品代理商。目前，三大運營商的做電商平臺太“像”互聯(lián)網(wǎng)電商了，這是運營商的死穴。對運營商來說，既然人力成本已經(jīng)支付了，那就利用人海戰(zhàn)術(shù)來沖擊已有的電商模式。

同時，運營商電商平臺要充分利用各層級運營商的人員優(yōu)勢和執(zhí)行優(yōu)勢，在任何層級上都有運營商的人員對產(chǎn)品進行把控，再背靠運營商口碑的金字招牌，相信很快可以成為全國最大的電商平臺，三大運營商在此方面優(yōu)勢非常明顯。只需要制定出嚴(yán)格的游戲規(guī)則和獎勵機制，運營商人員會瞬間迸發(fā)出不可估量的戰(zhàn)斗力。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)物流業(yè)務(wù)

在電商平臺的基礎(chǔ)上，運營商要整合物流鏈條，對比相關(guān)物流商，運營商的資源優(yōu)勢有如下幾個方面。首先，層級優(yōu)勢。運營的自有營業(yè)廳和合作營業(yè)廳不但分布在各大中小城市，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級和村莊一級也可見其身影，可見運營商的體系的完備程度。如果運營商要做物流，可以很快做到行業(yè)“最大”，而且能把京東一直想做而未做成的農(nóng)村物流做起來。

其次，運營商的人員優(yōu)勢。物流業(yè)務(wù)屬于勞動密集型行業(yè)，目前運營商員工數(shù)量眾多，完全可以讓相關(guān)人員進行轉(zhuǎn)型做物流。

最后，可以激活和統(tǒng)籌優(yōu)化運營商的閑置資產(chǎn)，達(dá)到資源的充分利用，降低成本。

由信息服務(wù)商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)信息商

無論是互聯(lián)網(wǎng)，還是移動互聯(lián)網(wǎng)，最根本的就是為廣大人民群眾提供一個信息交流的平臺，包括各種商業(yè)需求信息和商業(yè)供應(yīng)信息?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，也就是信息中介，而運營商提供的是信息管道，相當(dāng)于房產(chǎn)中介租用房地產(chǎn)公司的房子，然后進行業(yè)務(wù)經(jīng)營。

既然大家都是“玩信息”的，運營商也完全可以做相關(guān)的中介，而且能比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做得更好。其中根本的問題是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對很多重要信息沒有能力甄別其優(yōu)劣，運營商可以落地到甄別任何一個商家發(fā)布的信息的優(yōu)劣。當(dāng)運營商的信息平臺上發(fā)布的信息作為權(quán)威參考信息被消費者接受的時候，背后的價值將是非常巨大的。運營商金字招牌的含金量也大大增加。

運營商轉(zhuǎn)型應(yīng)朝著集中化和分散化兩大方向發(fā)展，業(yè)務(wù)也將分為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)兩大類。運營商必須處理好集中和分散，基本業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)之間的平衡。假以時日，運營商如果按此方轉(zhuǎn)型成功，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也會重新回到運營商的控制之下，各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)估計很快就又有了危機感。

運營商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，前景其實很美好，道路也并不曲折，以運營商人員的戰(zhàn)斗執(zhí)行能力，相信很快能開拓出新天地。
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