文化的變與不變 - 誤讀華為：不要提‘轉(zhuǎn)型’！

　　文化的變與不變

　　“余承東這個(gè)人，心無(wú)城府，狼性十足。”一位接近華為總裁任正非的人士如是評(píng)價(jià)說(shuō)，這多少概括了華為公司對(duì)終端的期待。

　　華為創(chuàng)業(yè)20年，在2011年之后再次步入一個(gè)十字路口：向左走，電信設(shè)備市場(chǎng)經(jīng)歷了若干輪大浪淘沙之后，在余下少數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)者的同時(shí)，市場(chǎng)的天花板已經(jīng)到來(lái)；向右走，通往電信云與互聯(lián)網(wǎng)云的融合之路，新的技術(shù)革命似乎再次把ICT業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)起跑線重新拉平，但機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)同在。猛獸與羚羊、野兔一起賽跑，沖進(jìn)跑道的有電信設(shè)備商、PC廠商、軟件服務(wù)商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、手機(jī)廠商……前路荊棘重生。

　　華為內(nèi)部固執(zhí)地認(rèn)為，這輪生與死的大考面前，華為核心價(jià)值觀和文化基因不需要改變。比如，在執(zhí)行力上，“產(chǎn)品、研發(fā)以客戶需求為導(dǎo)向”，“由一線呼喚炮火”的企業(yè)文化，“這些從來(lái)都不需要改變”，萬(wàn)飚說(shuō)，不同的是，就終端業(yè)務(wù)而言，“客戶”的內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生改變，從過(guò)去的運(yùn)營(yíng)商，延伸到最終消費(fèi)者。

　　相比余承東，鮮少公開(kāi)露面的萬(wàn)飚，同樣出自身自華為無(wú)線產(chǎn)品部門(mén)，他對(duì)手機(jī)各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)、對(duì)宣傳華為競(jìng)爭(zhēng)能力的狂熱并不亞于余承東本人。萬(wàn)飚與領(lǐng)導(dǎo)終端云的黃冀、以及更為低調(diào)、從未露面的終端芯片業(yè)務(wù)部總裁丘鋼（來(lái)自海思半導(dǎo)體公司，根據(jù)公開(kāi)資料海思連續(xù)多年位于中國(guó)半導(dǎo)體銷售排名首位），三人一起，與消費(fèi)者BG的CEO余承東一起，是華為終端業(yè)務(wù)的“夢(mèng)之隊(duì)”。某種意義上，前三人是“收斂版的余承東”，他們共通的特質(zhì)是，浸淫華為多年，文化基因深入骨髓，比如業(yè)務(wù)聚焦，比如對(duì)夢(mèng)和愿景的堅(jiān)持，再比如對(duì)技術(shù)和積淀的崇拜和狂熱。

　　由此四人擔(dān)綱華為向最終消費(fèi)者的轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)了華為演進(jìn)的思路：通過(guò)組織的適配，以終端公司為核心，輔助以軟件、芯片兩大優(yōu)勢(shì)能力為其兩翼，形成終端的協(xié)同效應(yīng)。”

　　“如果是在過(guò)去的網(wǎng)絡(luò)計(jì)算時(shí)代，我們也不敢去干消費(fèi)者的業(yè)務(wù)?！毙熘避娬f(shuō)，是時(shí)代和技術(shù)變革給了華為機(jī)會(huì)，因?yàn)樵谠朴?jì)算模式下，ICT的商業(yè)模式發(fā)生了本質(zhì)的變化，這種變化把世界拉平了，也把華為放置在一個(gè)新的起跑線上，“能不能走出一條路來(lái)，我們自己也不知道”。

　　至于華為終端廣被詬病的品牌和渠道能力，華為內(nèi)部認(rèn)為，品牌之路有三步論，先要有強(qiáng)大的產(chǎn)品，其次才是解答“我是誰(shuí)”的問(wèn)題，而后是建立“我與消費(fèi)者的關(guān)系”。就當(dāng)前的華為而言，華為能力的構(gòu)建仍在前兩步階段，如何把產(chǎn)品品質(zhì)與體驗(yàn)樹(shù)立起來(lái)，是品牌的核心和基點(diǎn)。正如余承東不厭其煩地在其微博中對(duì)各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)所表現(xiàn)的狂熱一樣，放在華為手機(jī)未來(lái)更漫長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)道路上，他當(dāng)前的孜孜不倦，一點(diǎn)都不過(guò)分。