阿里巴巴背水一戰(zhàn)的故事

礪石導(dǎo)言

近日，在GGV紀(jì)源資本《創(chuàng)業(yè)內(nèi)幕》上，阿里巴巴前總裁及COO關(guān)明生分享了2001年阿里巴巴背水一戰(zhàn)的故事。

關(guān)明生 | 文

GGV紀(jì)源資本(ID:GGVCapital) | 來源

1 兩周時間，不“殺人”就“被殺”

關(guān)明生：《創(chuàng)業(yè)內(nèi)幕》的聽眾們大家好，我是關(guān)明生Savio。我過去是一個很傳統(tǒng)的老經(jīng)濟(jì)人，在GE醫(yī)療設(shè)備做了17年，在一家英國世界500強(qiáng)公司又做了4年的中國區(qū)總裁。2001年，我加入了阿里巴巴，任職總裁及COO?，F(xiàn)在，我已經(jīng)從阿里巴巴的前線退下來了，自己創(chuàng)建了一個咨詢公司，專門為中國的初創(chuàng)公司提供服務(wù)和支持。

Lily：2001年外企還是在中國非常吃香的，您在GE醫(yī)療工作了17年，但是01年加入阿里巴巴任總裁兼COO，是什么促使您當(dāng)年放棄了外企高管的職位，加入一家早期創(chuàng)業(yè)公司？

關(guān)明生：很有趣的，當(dāng)時一個獵頭公司來找我，說Savio，你要不要考慮參加阿里巴巴。我說，阿里巴巴是一個餐廳嗎？他說不是，阿里巴巴是新經(jīng)濟(jì)，我說我是一個老經(jīng)濟(jì)人，有什么可以貢獻(xiàn)給新經(jīng)濟(jì)？他說，馬云一直都在找一個COO，但實(shí)際上他需要的不是一個新經(jīng)濟(jì)的人，他需要的是一個老經(jīng)濟(jì)的人，幫他把團(tuán)隊(duì)建好，把系統(tǒng)建好，把事情做好。后來我就打敗了其他的五六個新經(jīng)濟(jì)人，馬云請了我。

Lily：2000年初有什么新的經(jīng)濟(jì)模式？
關(guān)明生：最重要的是當(dāng)年有一個“物聯(lián)網(wǎng)”概念，但怎么用物聯(lián)網(wǎng)去幫助解決問題，還是一個空白。馬云當(dāng)年是最有想法的，他覺得要用物聯(lián)網(wǎng)來幫助商家去解決他們的問題，讓天下沒有難做的生意，這個比別人更超前。其他人都說我們是新經(jīng)濟(jì)，但是不大曉得新經(jīng)濟(jì)做些什么事，所以阿里當(dāng)年就是很清晰的：我們要用新經(jīng)濟(jì)來幫助商人。
Lily：2001年的阿里是什么樣的？
關(guān)明生：2000年國慶放假的時候，我到北京去面試，和馬云、蔡崇信、吳炯（聊天），我們4個人一見如故，很快就融入了討論，就是因?yàn)檫@個面試，馬云就決定請了我。后來他跟我講，說我見了你三秒鐘，我就決定請你。第一，你很準(zhǔn)時，我說準(zhǔn)時是最基礎(chǔ)的，他說新經(jīng)濟(jì)人都不準(zhǔn)時，他要面試的五六個新經(jīng)濟(jì)的人都不準(zhǔn)時，有的晚了幾個小時，最晚的那個晚了一整天，我說天哪怎么可以晚一整天，他說主要是因?yàn)樗麄兲床黄鸢⒗锇桶土?。另一個，他說你進(jìn)來的時候把大衣脫了，把它疊好放在窗臺上，非常端正地坐下來，他就說你跟我是兩個不同的人，我要是你的話，我就把大衣一丟，把圍巾一丟到地上，坐下去就要翹二郎腿了，你就不是，你是正襟危坐的。所以他非常清楚，他要的是一個跟他完全不一樣的人，他要我去做他不擅長做的事。

2001年1月6號，我和蔡崇信坐經(jīng)濟(jì)艙從香港到杭州，還打了個的士去了一個招商賓館，在一個臭水溝旁邊。為什么選那個賓館？因?yàn)槟莻€賓館從那個臭水溝可以走到阿里巴巴，到公司的總部就只需要三分鐘，后來我就在那個臭水溝旁邊的招商賓館住了兩年，可想而知，當(dāng)時我們的環(huán)境不是很好。 馬云跟我說我們還是很有錢的，我說有多少錢？他說有1000萬，而且很強(qiáng)調(diào)美元，我說1000萬美元當(dāng)時在2001年是很多很多的錢。但是蔡崇信就打斷了我們說，Savio我們的燒錢率也是很高的，每個月接近200萬。我就以為是200萬人民幣，1000萬美元還有很多年可以燒，結(jié)果蔡崇信就一聲大喝說是美元，就是說5個月之后我們就沒命了。 所以實(shí)際上形勢非常嚴(yán)峻。后來我就明白，我上了賊船了。我們就跟馬云，跟蔡崇信幾個人開始討論，我說這不行的，幾個月我們就沒命了，所以第一件事需要我們把燒錢率降低。

馬云很快就做出了他的策略，就是三個B to C。 第一個B to C是Back to China，我們在好多地方都有分支機(jī)構(gòu)，在英國、韓國、美國硅谷、中國各地、東南亞……這個鋪得太大了。 但中國這么大，哪里才可以找到我們的商業(yè)模式？后來我們就說Back to Coast，圍繞沿海，因?yàn)檠睾１容^發(fā)達(dá)，可能比較容易接受用物聯(lián)網(wǎng)來幫助他們找生意的模式。 最后的一個B to C是圍繞中央，當(dāng)時蔡崇信住在香港，吳總住在硅谷，馬云住在飛機(jī)上，今天到美國，明天就到英國，全世界到處跑，（而公司）大部分人都在杭州，所以中央就變成了杭州。把這三個B to C做好了，之后我們就明白了要背水一戰(zhàn)的地方是中國，就變成了用這個藍(lán)圖來做我們的“殺人放火”的工作。

“殺人放火”的工作當(dāng)然就由我來做了，因?yàn)槲沂?a target="_blank">新人，我沒有任何包袱，所以我就跟馬云取得了共識，未來一個月你能否不要聽任何同學(xué)的電話（我們叫同事就是同學(xué)），他說為什么？我說我們?nèi)ァ皻⑷朔呕稹?，他們有很多人會打電話給你，要求我們刀下留人，這樣子的話我們沒辦法做好，你就干脆不聽他們電話，把手機(jī)關(guān)了。

一個月后，當(dāng)“殺人放火”的事都做好了之后，你就還可以說都是Savio的錯，我接受。所以他很高興，他說好我們就這樣子做。馬云真的很守他的許諾，沒有聽任何人的話，也沒有任何干擾。所以我們就很快就開始去“殺人放火”了。
2001年第一個禮拜，我就開始去了解阿里在做些什么，到處跑跟所有的同學(xué)見面，就發(fā)現(xiàn)有很多老外，我覺得他們肯定是很貴的，所以就開始跟他們談話。

一個老外叫作嚴(yán)（音譯），我就問嚴(yán)你做什么的，他說我是做英文網(wǎng)站的頭，我是從比利時過來的，公司已經(jīng)把我從比利時搬到香港，也搬到上海，也搬到杭州，到處搬來搬去。我就馬上就去找彭蕾，問嚴(yán)每年拿多少錢，看到他的檔案嚇了一跳，他是年薪6位數(shù)美元薪酬。我就去找嚴(yán)，我說我有一件很重要的事跟你討論，嚴(yán)說是不是加薪水，是不是升職，我說都不是，我要給你提供一個你不可能拒絕的方案，你的薪水太高了，我們不可能這樣子來支持，我們把你的薪水砍掉一半，把你的股票期權(quán)提高三倍，這樣你跟公司的關(guān)系就綁在一起了，我們成功大家一起成功，不成功大家一起失敗，這樣子就可以把現(xiàn)金流降下來。 他看著我，好像我是外星人一樣不可思議，我說你有三倍的期權(quán)回報，要是拿著的話，這個期權(quán)當(dāng)時還沒乘4之前是100萬，大概是100萬股，所以要乘4的話就是400萬股了。他說絕對不可能，我說你去找彭蕾馬上跟她算賬，我們欠你多少就給你，你跟我們公司有些什么交割，明天就不用來上班了。所以他是我在阿里巴巴炒的第一個員工。

過了一兩個禮拜，我跟蔡崇信飛到香港，在灣仔一個小地方租了一個小的辦事處，可能坐得下七八個人左右，馬上就搬到那個辦事處去，因?yàn)橐贿@樣做的話，再過一個禮拜就會超過1月31號，我們又要多燒一個月的錢，接近200萬美元。年初一，我太太幫我收拾行裝，她就問你跟蔡崇信去美國“殺人放火”？我說是，她就丟了一份南方早報的剪報給我，說硅谷有一個金融服務(wù)的新創(chuàng)公司解雇了一些人，然后就有人被槍擊了。我跟蔡崇信兩個非常之快地飛過去，第二天就馬上去跟同學(xué)見面，我記得很清楚，我們有一個很大的辦事處，有40來個工程師，每一個工程師的位置都非常大。我們就把他們?nèi)衼?，我就公布，我們現(xiàn)在沒可能再繼續(xù)像以前一樣，就把所有的同學(xué)一并解雇了，只留下了兩個人，一個就是我們美國團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人，另外一個就是負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的女孩子，這個女孩子跟我們的創(chuàng)始人到今天還在阿里。

Lily：您剛才說這的這一長段驚心動魄的“殺人放火”的歷史，大概是您入職的多長時間之內(nèi)發(fā)生的？


關(guān)明生：我是1月8號入職的，到1月31號我們就完成了“殺人放火”，我們把每個月支付200萬美元的燒錢率降到50萬，公司的人也由365個人降到150個人。


符績勛：從你入職到31號這段時間，燒了那么多人，放了那么多火，搗毀了那么多的辦公室，為什么需要你來提醒馬云說這個是必要的？這個算盤在你來之前，大家應(yīng)該都明白的，為什么這個策略是由你來提醒？


關(guān)明生：因?yàn)楫?dāng)局者迷。要是我從公司一開始就加入，到2001年，我未必有這個條件做出這件事。我還記得，等這個事情塵埃落定之后，我問一個從馬來西亞過來的投資人，問他我當(dāng)時有多長時間，他舉了兩個手指，我說兩個月嗎？他說不是，你只有兩個禮拜。 所以當(dāng)時董事局給我的觀察時間是兩個禮拜，他說兩個禮拜之內(nèi)你不做出“殺人放火”的舉措，我們第一個“殺”的就是你。雖然你是我們首選，但是我們也有復(fù)選的，所以你這個首選要是起不了作用的話，我兩個禮拜“殺”了你，還有兩個禮拜去說服復(fù)選過來執(zhí)行。
符績勛：那是不是說“殺人放火”的這個動作，一開始的時候董事會、投資人，包括管理層，他們都有所意向或者有這方面的認(rèn)可，所以就是要找個“劊子手”進(jìn)來執(zhí)行。


關(guān)明生：一部分是的，另外一部分就是當(dāng)你天天在做的時候，你很難抽離去看我們應(yīng)該怎么去贏。所以很多初創(chuàng)公司面對的困難，就是他們天天在做，沒人在想怎么去贏了，或者什么才是贏。我們太多的創(chuàng)業(yè)者過去的經(jīng)驗(yàn)要么就在大公司，要么就在外企，他們都有他們的一套，所以他們都懂得怎么去打，但是很多時候他們?nèi)狈Φ木褪撬伎迹何覀冊诖?，但是我們在贏嗎？這兩個東西很難脫離。 馬云對阿里巴巴最大的影響，就是他很能抽離，他是非常策略性的一個領(lǐng)袖。

Lily：績勛，我記得您2001年已經(jīng)投了百度，當(dāng)時中國的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，引進(jìn)頂級外企高管的公司多嗎？這需要什么樣的條件？


符績勛：說實(shí)話很少，當(dāng)時2000年的時候火爆了一把，因?yàn)楫?dāng)時是互聯(lián)網(wǎng)的一個高峰，所以說大家還是沖這個流量，在當(dāng)時不叫流量，叫眼球。當(dāng)時的新浪、網(wǎng)易、搜狐就是找準(zhǔn)了這樣的一個紅利，能夠成功上市。但是當(dāng)Savio說2001年的時候，這個市場已經(jīng)變天了，這個紅利已經(jīng)沒有了，投資人已經(jīng)逐漸恢復(fù)到理性甚至恐懼了，所以當(dāng)時能夠有像馬云，蔡崇信，還有Savio進(jìn)來，破釜沉舟，“殺人放火”，我覺得這個應(yīng)該是不多見的，至少我在當(dāng)時沒有碰到過。

2 “不行賄”政策的落地，與鐵軍建立
Lily：對，因?yàn)檫@有兩個事特別難，第一個是這種外企高管，愿意加入的應(yīng)該不多。因?yàn)?000年初海歸回來之后，大家的第一選擇是外企，如果能進(jìn)GE，能去Microsoft，肯定不會選阿里巴巴。所以這里邊有一個雙向的難點(diǎn)，第一點(diǎn)是要找到這個人，第二是在當(dāng)時中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，創(chuàng)始人能夠有胸襟把他公司交給職業(yè)經(jīng)理人的也不多。 你當(dāng)時和馬云的合作，有經(jīng)過一段時間的磨合調(diào)整嗎，還是立刻就很順暢呢？

關(guān)明生：馬云是非常之有魅力的一個人，他很擅長說明公司的使命，就是讓天下沒有難做的生意；他也有非常清晰的心態(tài)，凡事都從反方向去想，這方面我在他身上學(xué)到不少。當(dāng)時我有很多朋友都說Savio你瘋了，你去阿里巴巴，沒多久他燒完了錢怎么辦？但當(dāng)時能推動我去的其中一個原因就是我問的這個問題：我能給他帶出什么貢獻(xiàn)？真的是有很多事情可以做，“殺人放火”只是頭三個月，后面我要怎么幫助阿里巴巴一起找出屬于我們的商業(yè)模式？

當(dāng)時我們沒有非常清晰哪一個是我們的殺手锏，但是有一件事是非常有趣的，就是我們“殺人放火”三個月之后，把燒錢率降到低于50萬美元一個月。我還記得當(dāng)年2月份我們開董事會，我和蔡崇信給大家報告說我們做了這些工作，現(xiàn)在賬上現(xiàn)金已經(jīng)從1000萬變成了900萬了，但是我們的燒錢率降低到50萬，所以我們有18個月可以找到一個出路。大家都很高興，但是沒到兩分鐘，他們就說Savio那么我們什么時候賺錢？我基本上無言了。 所以開完了董事會之后，我跟蔡崇信還有馬云三個人就在一個很小的辦公室開了一個非常有趣的會，當(dāng)時天氣很冷，為了省錢我們都沒有開暖氣，我們?nèi)齻€人穿著外衣，搖著圍巾，站在那邊邊跳邊動去開會。我們開會問的第一個問題，就是我們應(yīng)不應(yīng)該行賄？ 馬云問了一個最重要的問題，他說Savio要是我們行賄出了事，誰坐牢？我跟蔡崇信非常高興，我們兩個人指著他說你坐牢。

馬云舉起雙手，他說要是發(fā)生了事我坐牢，我說是啊，發(fā)生了事當(dāng)然是你坐牢了。他還問了一個非常有趣的問題，他說要是我坐牢，你們會不會來看我？我跟蔡崇信笑得彎了腰了，說要是我們行賄出了大事，你要坐牢，我們會在牢里面等你進(jìn)來。 所以馬云非常堅(jiān)決，非常認(rèn)真地說，那這樣子就不能行賄了。所以這個就變成了公司其中一個重要的政策，不能行賄。不行賄的話，就是要去執(zhí)行，那這個責(zé)任就落在我身上了。

Lily：阿里反腐是中國大公司里的翹楚，績勛你在2000年左右做投資的時候有沒有這種現(xiàn)象？比如說零幾年投公司，公司說你投我吧，投完之后給你拿走500萬，會不會有這種情況發(fā)生？
符績勛：在我當(dāng)時看的這個產(chǎn)業(yè)里面還好，當(dāng)然不會說完全沒有，但確實(shí)我碰到的這個情況比較少，尤其早一批的創(chuàng)業(yè)公司很多是海歸，他們的行為作業(yè)可能都會偏西化一些。剛才你說的情況確實(shí)有一些傳統(tǒng)沿海經(jīng)濟(jì)里面他們的作業(yè)方式，這個也是他們打通人脈的一種方式吧。

Lily：既然二位都認(rèn)同它是傳統(tǒng)地區(qū)或者沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的一個常態(tài)，那我又要讓我的銷售人員不能接受這樣的政策，這個上行下達(dá)是很難的，我就想問問，Savio你是怎么做到的，讓全公司都能夠接受這種理念？

關(guān)明生：這個東西不能開始，一開始的話就進(jìn)入一個無底的深潭了，因?yàn)殇N售回來告訴你，他需要10萬才可以搞定，你不知道他是拿了100去給他20，或者只拿了80還是怎么樣，所以這個東西一定要一干到底。 我經(jīng)歷過兩個公司，一個是小到不可思議的，就是阿里巴巴。我們直接就培訓(xùn)所有的同學(xué)，我們的所有的銷售，只打一個人，就是公司的老板，任何的經(jīng)理什么的都不打，所以這個是非常關(guān)鍵的，什么人都不要找，直接找老板。這個老板是公司的擁有人，所以對他來講，你賣產(chǎn)品給他，他不會多加幾千塊，或者是一兩萬塊來去做行賄，很清晰。 后來我把我們所有的銷售集中在一起，跟他們講，從今天開始見客戶第一件事就告訴他，我們是不干這個的，要是有這個需求的話，我們就不希望浪費(fèi)貴客的時間了。所有銷售看著我，說你瘋了，你要得罪客戶。

我說不是，我是要大家培訓(xùn)兩個月，培訓(xùn)學(xué)會講這句話，而且一見這個客戶第一句話就講這句話。我以前在通用醫(yī)療工作的時候，當(dāng)時賣的CT掃描機(jī)是120萬美元一臺的機(jī)器，所有三甲醫(yī)院，有可能的他們都去拜訪，回來就說大事不妙，最起碼70%的客戶和醫(yī)院都需要這個回扣的，你不給的話基本上做不了生意。我說這是天大的好消息，還有30%是有可能的，是不需要的，那70%我們不理，我們就把所有的精力專攻30%，他們就問那么Savio你要多少的占有率？我說100%。

符績勛：很多創(chuàng)業(yè)公司確實(shí)就是Savio說的，你要有你自己的一套做事做人的價值觀，你想做怎么樣的一個生意，你想制定怎么樣的一套公司文化，包括我們剛才講到的價值觀，我覺得這是挺重要的。我們現(xiàn)在看過往中國的這20年，再看看我們現(xiàn)在往后的這段時間，包括我們看亞太的一些國家，印度、東南亞等等，這當(dāng)中可能我們面對的市場不一樣，在這些各個市場當(dāng)中都有它所謂的處理銷售，包括交易各個方面的環(huán)節(jié)，但是作為一個公司，你必須堅(jiān)持自己的一套價值觀。

我們也投了幾百家的企業(yè)，有大半是在中國亞太區(qū)的，他們也會面對生活環(huán)境或者是創(chuàng)業(yè)環(huán)境的變化跟挑戰(zhàn)，如何去面對變化？大部分都會堅(jiān)持自己的一套價值觀，但是他背對的渠道還有客戶，他可能不能夠完全去控制下游。所以剛才Savio舉的這個例子還是挺難得的，對于大部分的公司他可能堅(jiān)持的是自己，但他很難去影響到他的渠道或者甚至他的合作伙伴，他只能夠在這個原則上畫一條線，堅(jiān)持做好自己，但并不能夠去擺脫大環(huán)境的做事方式。當(dāng)然隨著市場的變化，隨著中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境越加的成熟，越來越正規(guī)化，這個是必然的。

Lily：所以我剛才聽Savio說完，我的一個感受是對阿里巴巴這家公司肅然起敬，就是他能夠放棄短期的利益，看長線，看未來整個公司價值。要做一家短期能掙到快錢的公司，還是成為一家長期值得尊敬的公司，這個是完全不一樣的定位了。Savio你當(dāng)時拒絕了這樣的妥協(xié)，同時你也失去了一些訂單，那股東會來質(zhì)疑你說你們本來就不賺錢，現(xiàn)在有機(jī)會你又不接，這種時候你怎么回答他？

關(guān)明生：股東很好，沒有在這方面給我們?nèi)魏我庖?，股東要的就是有收益。但是很有趣的，因?yàn)槲覀內(nèi)齻€人討論了要不要行賄，要不要給回扣，結(jié)果得出了一個商業(yè)模式：我們的目標(biāo)客戶不是那些公司，我們的目標(biāo)客戶是那些公司的主人。所以我們就把我們所有的銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)來打那一些企業(yè)主。很多人不明白為什么阿里的鐵軍這么厲害，實(shí)際上阿里鐵軍的要素就是他們非常專注，只打一類人。他們問要是這個企業(yè)主不理我，或者是不在，或者有旁人在阻撓怎么辦？我說那就找另外一家公司。所以我們的銷售就基本上進(jìn)去二話不說，就找老板，不是老板我們就走，反而就變成了我們的鐵軍。最后我們的鐵軍從十幾個人變成了7000多個人，高峰的時候，B to B的那個生意一年的銷售就變成了10億美元，也是用這個方法來打出來的。

3 “獨(dú)孤九劍”

Lily：太精彩了！聽你說完我心潮澎湃，感覺我見證了這段歷史，波瀾起伏，絕處逢生的這么一個故事，能看得出來就是辦法總是比困難要多，正確的企業(yè)價值觀還是很關(guān)鍵的。 您去了阿里很快就建立企業(yè)文化，在這個公司當(dāng)時才100多人的時候，您為什么就想到建立企業(yè)文化這件事？而且怎么有了“獨(dú)孤九劍”這個想法？

關(guān)明生：很多人誤會說阿里巴巴的價值觀是我?guī)нM(jìn)去的，完全是錯誤，阿里巴巴的價值觀是馬云跟他的創(chuàng)始人的價值觀，不是我Savio帶進(jìn)去的，讓我來告訴大家這個故事吧。 2001年1月13號星期六早上，馬云、蔡崇信、吳炯、我、彭蕾，還有金建杭，我們6個人站在馬云辦公室前面的一個玻璃板討論，馬云是很能講的，滔滔不絕地講阿里巴巴怎么厲害，我們很有價值觀等等一大堆東西，我聽得非常入神，我就問了馬云一句話，這個價值觀這么厲害，有沒有寫下來？

馬云停了大概一分鐘，想了半天，說Savio你講的太對了，從來沒有寫下來，他就問我，應(yīng)該怎么寫下來？我說應(yīng)該用目標(biāo)、使命、價值觀來寫下來。馬云就馬上說，80、10跟1，這個是我們的愿景目標(biāo)。八十就是持續(xù)發(fā)展80年的企業(yè)，十就是世界十大網(wǎng)站之一，一就是只要是商人一定都要用阿里巴巴，而且把我們的目標(biāo)客戶寫清楚了。 我說使命呢？他馬上就說出來，讓天下沒有難做的生意。使命跟愿景、目標(biāo)大概用了半分鐘就把它寫下來了。那么價值觀呢？金建杭沖到馬云的辦公室，找了筆紙出來，大概有六七十張紙都是馬云講過的價值觀，我就分了一半給彭蕾，把馬云講過的所有關(guān)于價值觀的東西全都寫在玻璃板上面，我們花了7個小時的時間把它全都濃縮了，變成了我們可以整合的價值觀，最后就有9個價值觀。

我跟馬云都是金庸迷，我們兩個人一看到9個，馬上說九陰真經(jīng)，大家你看我我看你說不對，不能是九陰真經(jīng)，所以馬云很快就講獨(dú)孤九劍，后來我才知道，原來他是想做風(fēng)清揚(yáng)，所以這個就變成了獨(dú)孤九劍。

所以我只是用了一套方法來幫助大家把這個東西提煉出來，變成了目標(biāo)、使命、價值觀，在這上面彭蕾的功勞是最大的。我們價值觀有一個隱語，有行為。每一個價值觀都有一個隱語，我是幫忙把這些隱語都講得很清楚，彭蕾是花了三個月的時間，把那些行為全都組織起來了，而且是跟所有的有關(guān)高層都通話討論，大家都同意這些行為。彭蕾把這些行為分成了五層，比如說第一層的就是無時無刻去支持阿里巴巴的聲譽(yù)，這個是看上去很簡單的一個事情，實(shí)際是非常重要的，能做到這個的話，你就拿到1分，最高是5分，所以有9個價值觀的話，每1個價值觀都有5個水平的行為，有了這個東西才可以去做，價值觀最重要的就是要考核。

所以我不是把這些價值觀帶來阿里的，我只是幫助它梳理了，把它系統(tǒng)化。比如說質(zhì)量的定義是什么？有兩個，一個就是客戶滿意，第二個就是今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求，這個是非常口語化的。所有獨(dú)孤九劍里面的東西都是馬云的，只有這一句話是我悄悄的從外面帶進(jìn)來的，幫助他比較完善地傳遞什么叫做質(zhì)量。 我們最近的新六劍口語化了：客戶第一，員工第二，投資者第三；因?yàn)樾湃嗡院唵危晃ㄒ徊蛔兊木褪亲兓?；今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時此刻非我莫屬；快樂工作認(rèn)真生活。所以我是非常驕傲的，同學(xué)選了我這句話來說明我們新六劍的其中一個價值觀。

Lily：從您的角度看，企業(yè)文化這個事情還是創(chuàng)始人的文化，也就是如果說創(chuàng)始人本身沒有想清楚的時候，職業(yè)經(jīng)理人是很難幫忙的，我可以這么理解嗎？

關(guān)明生：絕對是。創(chuàng)始人最大的保障就是他為什么辦這個公司。很多創(chuàng)始人就是忽略了這個。使命要是創(chuàng)始人的使命，就是說我為誰帶來什么很重要的解決方案。所以馬云很清晰地說我的目標(biāo)客戶是商人；我為他帶來什么？讓天下沒有難做的生意；大家問怎么去提供服務(wù)？我們在B to B平臺幫賣家找到買家，非常清晰。所以這個就不一樣了，馬上就把我是誰說的很清楚了。很多創(chuàng)始人他都有初心，但是他沒告訴大家。公司的文化通常都是老板的文化，你有這個東西，別人才不能山寨你。

符績勛：確實(shí)，企業(yè)文化的建設(shè)本身是以創(chuàng)始人為中心，或者以創(chuàng)始人的團(tuán)隊(duì)為核心，在很大程度上創(chuàng)始人以身作則來驅(qū)動、來代表全體的員工去體現(xiàn)文化的精髓。但我有兩個問題想問Savio，第一是我們知道，新經(jīng)濟(jì)市場變化非?？欤ヂ?lián)網(wǎng)的一年相當(dāng)于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的三年或者甚至十年，那么文化怎么隨著市場的變化而變？ 第二個問題，在團(tuán)隊(duì)更新?lián)Q代的過程里，他的文化需要變化嗎？在這當(dāng)中的堅(jiān)持跟改變，需要怎樣去權(quán)衡？

關(guān)明生：這是一個很大的題目。很多成功的公司都有他自己的文化，已經(jīng)經(jīng)歷過大概一二十年的敲打，但是萬變不離其宗的就是說你的目標(biāo)客戶是誰，你給他帶來什么他在別的地方拿不到的，這是天天在變的。你的目標(biāo)客戶可能不變，但是他的需求就會不停的在變，他需要你給他的服務(wù)提供得更快更好。但這個東西你是需要非常清晰地看到你的目標(biāo)客戶是誰，

你的使命。所以這個使命很關(guān)鍵，如果是給一個非常大的群體解決了一個非常重要非常有價值的事情的話，你就會做的長一點(diǎn)。你要是只給一個很小的東西，比如把一個APP做好，我就搞定了，這個東西很快就落伍了。
所以你的生態(tài)環(huán)境是一個寶物，千萬不要忘了你的生態(tài)環(huán)境到底是為誰而活。比如阿里是從B to B到C to C，支付寶、菜鳥、阿里云等等，還有現(xiàn)在的螞蟻金服，用電子商務(wù)跟金融科技沖上去的。但最后，阿里在做什么？阿里是在做衣食住行、金融、健康、娛樂等等每天民生需要的事情，而且這個東西已經(jīng)開始發(fā)展到從線上回到線下，形成閉環(huán)，所以這個生態(tài)環(huán)境的變化和強(qiáng)大是不可思議的。

原文標(biāo)題：阿里巴巴的背水一戰(zhàn)

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