對于物聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)來說，碎片化，并不是壞事

如果要問物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)存在哪些問題，“碎片化”將會(huì)是一個(gè)最常見的答案。

物聯(lián)網(wǎng)的誕生，天然的帶有碎片化的屬性，包括技術(shù)的碎片化（物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)種類太多）、應(yīng)用的碎片化、產(chǎn)業(yè)的碎片化等等。

雖然這些年，各類組織機(jī)構(gòu)都在試圖讓物聯(lián)網(wǎng)更加的標(biāo)準(zhǔn)化，但成果并不大，市場上的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用只會(huì)越來越多……

事實(shí)上，并不只是物聯(lián)網(wǎng)具有碎片化的特征，to B性質(zhì)的行業(yè)碎片化都很嚴(yán)重。

因?yàn)樵谄髽I(yè)級的應(yīng)用中，每個(gè)客戶都有不同的業(yè)務(wù)訴求，不同的物理環(huán)境，不同決策者的偏好，導(dǎo)致在to B類的應(yīng)用中，每個(gè)項(xiàng)目都無法做到標(biāo)準(zhǔn)化。

碎片化，勢必會(huì)一定程度制約企業(yè)的發(fā)展

碎片化對于企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、業(yè)務(wù)擴(kuò)張困難，難以起量

企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)方向的時(shí)候主要會(huì)考慮三個(gè)方面：

行業(yè)的市場容量與潛力

行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展性

行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度高的行業(yè)，就意味著企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的阻力更小，但碎片化就阻礙了企業(yè)的擴(kuò)張速度。

尤其是對于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品而言，表現(xiàn)尤為明顯，以比較典型的芯片產(chǎn)品為例，理論上未來物聯(lián)網(wǎng)每年有數(shù)百上千億的連接部署，就會(huì)有同等規(guī)模的芯片消耗量。

但事實(shí)上，很多物聯(lián)網(wǎng)芯片企業(yè)每年有個(gè)20-30%的增長率就表現(xiàn)的不錯(cuò)了，這類標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品雖然應(yīng)用范圍很廣，但是難以達(dá)到理想中爆發(fā)式的增長。

2、公司員工人均的效益會(huì)逐漸降低

對于物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，方案的可復(fù)制程度低，就意味著面對不同的項(xiàng)目，需要定制化的進(jìn)行投入研發(fā)。

慢慢積累的后果就是，針對不同的行業(yè)就有不同的工作組，甚至針對某一個(gè)大一點(diǎn)的客戶，都需要單獨(dú)設(shè)置一個(gè)工作組。

并且物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目還需要大量的技術(shù)支持與運(yùn)維服務(wù)，長此以往，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員規(guī)模就會(huì)越來越多。

當(dāng)然，要是企業(yè)一直處于業(yè)務(wù)擴(kuò)展?fàn)顟B(tài)，這種狀態(tài)還能持續(xù)下去，萬一某些業(yè)務(wù)丟掉了客戶，無法持續(xù)之后，就需要斷臂求生了，這對于組織與成本是一個(gè)挑戰(zhàn)。

3、現(xiàn)金流的問題

碎片化的項(xiàng)目，原本周期就長，而要收到全款，還需要等待驗(yàn)收，運(yùn)營維護(hù)很長時(shí)間之后，才能拿到，賬期更長。

再加上很多物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，需要企業(yè)前期進(jìn)行墊資，因此，若是沒有資本的支撐，這樣的現(xiàn)金流模型，企業(yè)很難賺快錢。

在解決碎片化這條路上，都有哪些玩法

很多物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在想辦法解決“碎片化”這個(gè)問題，尤其是對于大企業(yè)而言，更是在使出渾身力氣在讓自己的物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)盡量的標(biāo)準(zhǔn)化。

目前能夠相對標(biāo)準(zhǔn)化的玩法主要有這么幾種：

1、專注于業(yè)務(wù)集中度高的環(huán)節(jié)

一個(gè)完整的物聯(lián)網(wǎng)周期會(huì)有數(shù)據(jù)的感知、數(shù)據(jù)的傳輸、數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)與計(jì)算、數(shù)據(jù)的應(yīng)用這幾個(gè)層次。

相對來說，數(shù)據(jù)在傳輸環(huán)節(jié)與存儲(chǔ)環(huán)節(jié)容易集中一些，對應(yīng)的就是通信與云計(jì)算產(chǎn)業(yè)。

通信產(chǎn)業(yè)的集中主要體現(xiàn)在蜂窩通信方面，而云計(jì)算尤其是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)與支撐方面，需要大量的投入，門檻也很高，因此，可以看到，各大巨頭都在盯著云計(jì)算這個(gè)市場。

2、分銷商模式

這種玩法的核心是，讓利，然后轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，通過建立一套分銷渠道體系，讓公司的直接客戶群體面對的是具有一定技術(shù)能力，并且集中度高的渠道商，僅保留少量的大客戶公司自己直接去對接與服務(wù)。

3、打造爆款

這在物聯(lián)網(wǎng)的消費(fèi)級市場尤其是重要，比如說智能門鎖、智能音箱、智能手表等產(chǎn)品，一個(gè)單品就有百萬級或者千萬級的量，足以讓企業(yè)發(fā)展的很好。

當(dāng)然，在B端的市場，也有這樣的玩法，比如說很多企業(yè)盡量的在讓公司的產(chǎn)品模塊化，讓某一個(gè)模塊化的產(chǎn)品具備豐富完善的功能，客戶只要“即插即用”即可。

這種玩法會(huì)使得很多用戶購買了自己根本就不需要的功能，對于用戶來說，性價(jià)比可能并不高。

對于物聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)來說，碎片化，并不是壞事

現(xiàn)在的商業(yè)形態(tài)越來越向著寡頭壟斷型方向去發(fā)展了，比如在國內(nèi)，騰訊、阿里、華為、美團(tuán)等巨頭業(yè)務(wù)范圍，已經(jīng)觸及到了方方面面。

巨頭們都恨不得讓消費(fèi)者們從生命的開始到生命的結(jié)束都用一個(gè)體系內(nèi)的產(chǎn)品就好。

很多時(shí)候，一旦巨頭進(jìn)入到某個(gè)領(lǐng)域，就意味著清場，其他的人就沒啥機(jī)會(huì)了，長此以往，“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)會(huì)更加的明顯，這并不是一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的良好狀態(tài)。

而物聯(lián)網(wǎng)的碎片化，或許可以阻礙巨頭們的發(fā)展速度。

各大巨頭早在數(shù)年之前都很重視IoT這條賽道，比如阿里，騰訊，華為等。但即便是以他們的能量，在對IoT重金投入之后也會(huì)發(fā)現(xiàn)，在物聯(lián)網(wǎng)這個(gè)市場上，他們也只能吃很小的一個(gè)市場份額。對于豐富多樣的應(yīng)用市場，也需要找其他的企業(yè)去合作。

而這樣的市場環(huán)境是十分適合中小企業(yè)發(fā)展。

中小型的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以基于自己對行業(yè)的理解，形成一道市場門檻，達(dá)到一種市場平衡狀態(tài)。

由此可見，任何事物都有兩面性。

如何看到碎片化問題，需要站在不同的角度，如果站在巨頭們的角度，這是阻礙自己迅速擴(kuò)張的障礙。

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