新書揭秘華為成功：不上市是為了稱霸世界

新浪科技 羅亮

從兩萬元起家，到現(xiàn)在年銷售額逼近400億美金，成為全球第二大電信設備廠商，華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調(diào)，它的創(chuàng)始人任正非更低調(diào)，過去20多年里幾乎看不到他出現(xiàn)在公眾的視野中。但一個不容質(zhì)疑的事實是，華為成功了。

為什么華為成功了？難道背后有神秘的力量？西方人質(zhì)疑、猜忌，媒體也在企圖“揭秘”，并且極盡渲染，即使是華為的一些員工，也從未停止過好奇與懷疑。最新出版的一本書《下一個倒下的會不會是華為》嘗試性地進行了總結。

華為成功的秘密

任正非說：“我們沒有任何背景，也沒有任何資源，我們除了擁有自己，其實一無所有。”“一切進步都掌握在自己手中，不在別人?！薄爸贫扰c文化的力量是巨大的，不是上帝……”這即是華為成功的“神秘力量”。

“我可以告訴你，釋放出我們10多萬員工的能量的背景是什么？就是近20年來，華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下，產(chǎn)生核能量一樣，你身上的小小的原子核，在價值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能?！?br />
《下一個倒下的會不會是華為》的作者表示，20多年后的今天，回頭審視任正非的一系列講話、觀點，讓人感到驚異的是，他的基本思想從未改變過，這就是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

正如任正非所言：“是什么使華為快速發(fā)展呢？是一種哲學思維，它根植于廣大骨干的心中。這就是‘以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝?！?br />
任正非說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’?！?br />
為何不上市

與華為的競爭對手們不同，華為過去25年里一直在回避資本市場的誘惑。

據(jù)《下一個倒下的會不會是華為》披露，幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟學家斯蒂芬?羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部，但任正非并沒有出面回見。事后，羅奇有些失望地說：“他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊?！?br />
任正非對此事的回應是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什么關系呀？我是賣設備的，就要找到買設備的人……”

任正非還在其他場合對這個話題有過回應，他認為不上市才能保證華為的戰(zhàn)斗力。

任正非說：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了?？萍计髽I(yè)是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，乃至于隊伍渙散；員工年紀輕輕太有錢了，會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利?！?br />
為此，華為要求“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”。

不過，不上市的背后其實是一盤更大的棋。“不上市，就可能稱霸世界！”任正非私底下這么說。

未來會倒下嗎

過往的20多年，華為活下來了，華為的許多同行卻倒下了，那些貌似“戰(zhàn)無不勝”的“巨無霸”企業(yè)在這個快速變化的時代里，常見的情形是：幾乎毫無征兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。AT&T如此，朗訊如此，摩托羅拉如此，下一個是誰？

過去20多年，華為圍繞“以客戶為中心”，通過艱苦奮斗，邁上了一個又一個高峰，但是隨著組織的不斷擴大，員工的富有，文化的稀釋，華為未來的挑戰(zhàn)也無疑是嚴峻的。

任正非反復說：“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！薄笆裁唇谐晒?？是像日本那些企業(yè)一樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長?！?br />
素描任正非

20多年來，任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。

一個44歲才開始經(jīng)商的男人，一個幾近白手起家的知識型前軍人，一個從來都不甘居人后的理想家，一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感，他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好，唯一的嗜好就是閱讀和思考，他也沒有政界商界的任何朋友，可以說他幾乎沒有朋友，從學校到部隊到華為。但他卻善于交流，從國內(nèi)到國際，經(jīng)濟政治外交，無一不侃侃而談。但這一切，也都脫不開對華為的思考。

冒險而不賭博

冒險是企業(yè)家的特質(zhì)之一。但冒險不等于賭博，賭博是一種智力游戲，靠的是聰明、直覺，還有運氣。任正非說，人天生都有賭性，但我必須遏制自己，必須控制住自己的欲望，學會管理自己的欲望。到拉斯韋加斯的賭場去玩，任正非寧可到處看看，也絕不會去嘗試一把。他笑言：“我怕陷進去……”

居安思危

當華為成為一家世界級公司時，任正非居安思危——

“為更好地服務客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機關是支持、服務和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心?！?br />
“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策……”

焦慮警醒

任正非是那種典型的“焦慮癥患者”。他無數(shù)次地警告公司的管理團隊和全體員工：“繁榮的背后，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識?！比A為“一天不奮斗，就可能出局；三天不學習，就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特，這不是一句玩笑，而是嚴酷的事實”。

“不要把我想得多么高尚”

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：“我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在(20世紀)30年代學過經(jīng)濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就了華為的大事業(yè)?！?br />
任正非坦陳：“不要把我想得多么高尚，我要是當初選擇做房地產(chǎn)，地是我跑關系拿的，款是我找門路貸的，風險主要由我承擔，我為什么要把股權分給大家？華為是科技企業(yè)，要更多的聰明人，有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦，越是老一代的創(chuàng)業(yè)者和高層領導干部，越要想到自覺奉獻，只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入到華為的事業(yè)中一起奮斗……”

和諧共存

思科起訴華為案結束的第二年，美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非，開門見山地提議：希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答：反壟斷是政府的工作，有利于創(chuàng)新，也有利于社會進步和消費者，但這不是華為的職責，華為也沒有這個實力。任正非清楚，華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟，這是為生存而戰(zhàn)。但華為不會主動地反壟斷。我們?yōu)槭裁床荒芡瑫r在兩把傘下待著呢，左手舉著微軟的傘，右手舉著思科的傘，你賣高價，我低一點，也賺了大錢。我打倒了你，太陽曬得我滿身大汗，汗水又澆肥了我腳下的小草，小草以低價侵占我的地盤……我才不吃力不討好呢！

開放的心態(tài)

關于華為的開放，任正非說：“華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化?！?br />