如何把握住未來中國技術創(chuàng)新這波大潮

國內有很多的AR公司，不懂廣告的做AR+營銷，不懂多媒體展廳設計的做AR+展覽展示，不懂工業(yè)的做AR+工業(yè)，不懂醫(yī)療的做AR+醫(yī)療，還有一些公司做全行業(yè)的，從toC的AR+游戲、娛樂到toB端的AR+營銷、展覽展示、旅游、工業(yè)、醫(yī)療、培訓等全部都想做，對客戶場景不理解，就做不出與場景深度結合的產品，這有點像十幾年前諾基亞手機里的那款貪食蛇游戲，最終因為貪食而死。

想象的很美好，想賦予AR眼鏡n多功能去打n多場景，如同現在的手機一樣，但是理想很豐滿現實很骨感，所以一些AR眼鏡的投機者永遠都是在追熱點，從AR+游戲娛樂到+營銷、+旅游、+工業(yè)，哪個熱做哪個，完全不考慮技術發(fā)展的邏輯和自己對應用場景的理解，所以AR行業(yè)有句話說：你既不toB也不toC你永遠在toVC，你既不做AR也不做VR你一直在做PR。這句話對于某些AR創(chuàng)業(yè)公司很是形象。

那么創(chuàng)業(yè)公司如何與巨頭競爭，避免被巨頭碾壓？第一、結合自身優(yōu)勢；第二、專注與垂直。結合自身優(yōu)勢是專注與垂直的前提，沒有這個前提專注與垂直就是刻舟求劍。

所謂自身優(yōu)勢對于創(chuàng)業(yè)公司來說就是“以人定事”，創(chuàng)始人幾乎就是創(chuàng)業(yè)公司的全部，創(chuàng)始人有什么背景、資源就做什么事情，比如做AR+工業(yè)，創(chuàng)始人中必須有懂AR的也要有懂工業(yè)的，缺一不可，不理解工業(yè)客戶就做不出符合工業(yè)場景的產品。

0glass 工業(yè)級AR眼鏡和算法，就是要做解決痛點的生產力工具，與垂直場景深度融合，而不是n多場景的泛在性產品。2014年創(chuàng)業(yè)那一天起，我們就定位專注于AR+工業(yè)，這幾年我們不追熱點，專注不投機，保持初心而不見風使舵。我相信投機和見風使舵的AR創(chuàng)業(yè)者終究會淪為AR行業(yè)不斷發(fā)展壯大的炮灰！

——0glass CEO 蘇波

中國過去20年互聯網行業(yè)，為什么大多以模式創(chuàng)新為主？我認為核心原因有兩點：第一是流量紅利，第二是資本紅利。

首先這20年里，中國互聯網人口從零開始激增到了近8億人。特別移動互聯網的到來，大幅降低使用門檻，拿起智能手機劃一劃、戳一戳，誰都會用。除了抱在懷里的小孩和遲暮的老人，可以說大部分國人都互聯網化了。

面對互聯網人口激增帶來的巨大流量紅利，企業(yè)最核心競爭力是什么？就是如何收割流量和如何變現流量，技術發(fā)揮的作用并沒有那么關鍵。這是第一個原因，巨大的流量紅利，利好追逐規(guī)模效應的模式創(chuàng)新，這個時期是“一快遮百丑”。

第二個原因就是資本紅利。我?guī)缀鯖]聽說過一家成功的互聯網公司，從來沒有做過融資。為什么過去資本偏愛這些模式創(chuàng)新的互聯網公司？原因很簡單：第一，這事兒容易看懂，甚至很多在美國都有對標的公司。第二，資本回報率高、回報周期短。就像滴滴出行，僅用3年時間就干到了100多億美元估值。這種依靠網絡效應和平臺效應，發(fā)展呈指數級增長，在技術創(chuàng)新項目上是不可能的，只有模式創(chuàng)新才可能辦到。

相對來講，技術創(chuàng)新研發(fā)周期長，投入大，特別像芯片這樣的業(yè)務還要面臨全球競爭?；叵肫鹎靶┤兆臃蟹袚P揚的中興事件，經常有人問為什么VC很少投芯片？一是看不懂，二是要求資金量大，三是回報周期很長。對大多市場化的資本來說，這個門檻其實是很高的。

其實有不少VC過去都投過芯片，但后來都沒賺到什么大錢，大家自然就更愿意去投互聯網了。從世界范圍看其實也一樣?，F在全球市值最高公司的前10名里，有7家公司是互聯網公司，市值都超過了4000億美元。

而全球第一大手機芯片供應商高通，目前的市值只有不足900億美元。當然NVIDIA因為押中了人工智能這波浪潮，股價兩年翻了8倍，才有了1500多億美元的市值。但比起互聯網公司來說仍然是小巫見大巫。所以我相信從美國資本市場來看，投入到芯片的基金，也遠遠少于投入到互聯網或者模式創(chuàng)新公司的基金，這是由市場規(guī)律決定的。

PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾曾在《從0到1》中舉了一個經典的例子，他說 “我們想要飛行的汽車，結果卻得到了140個字符?！?大家知道這句話是什么意思嗎？指的就是Twitter，相當于中國的微博。其實也是在影射硅谷的硬科技創(chuàng)新也比較匱乏。

那么談了這么多技術創(chuàng)新面臨的壓力挑戰(zhàn)。為什么我們遠望資本仍堅信下一個10年，中國技術創(chuàng)新的時代已經到來？

核心也是兩點原因：第一，隨著人口和流量紅利消失，模式創(chuàng)新的一個重要前提被削弱了。

第二，我們必須要思考，傳統(tǒng)互聯網最大的價值是什么？互聯網本質上是解決信息不對稱，并提供連接。但國內很多行業(yè)，信息不對稱和連接并不是痛點。例如醫(yī)療，我們把全中國的老百姓和三甲醫(yī)院的大夫都連接了也沒什么用，因為一個大夫一天還是只能看這么多病人。出行也是，互聯網解決了打車難的問題，但沒解決打車價格的問題，因為還是得由一個司機提供服務。

在這些領域，核心問題是生產效率，如何提高生產效率？只有靠技術創(chuàng)新。

那么對于技術從業(yè)者，如何把握住未來中國技術創(chuàng)新這波大潮，我認為必須要克服一些技術人慣有的思維誤區(qū)，在這里我總結了7條規(guī)律：

第一、創(chuàng)業(yè)的賽道要建立在大勢和紅利之上

要創(chuàng)業(yè)，不管誰選賽道，首先都要建立在一波大勢、一波紅利之上。我過去的經歷告訴我，這樣做絕對事半功倍，否則選錯了只會事倍功半，你會發(fā)現做的特別累，而且特別慢。舉個簡單例子，早期在開放平臺上發(fā)展起來的公眾號、微博大V等，都是借助了平臺早期紅利，現在再做微信公眾號，漲粉是非常困難的，因為紅利已經過去了。

BAT為什么能成功？中國互聯網人口爆發(fā)的流量紅利。迅雷為什么能發(fā)展起來？寬帶迅速普及帶來的紅利。TMD（頭條、美團、滴滴），是得益移動流量爆發(fā)的紅利。

大家有沒有發(fā)現一個很明顯的規(guī)律，就是特別牛X的公司，他們成立的時間都是比較接近的，就像是一波波浪潮的感覺。像BAT全是在1998-2000年創(chuàng)立，TMD大概是在2010-2012年。這些公司成立的時間，正是流量紅利剛剛開始的時候，所以大家成立時間都差不多，這是一個挺有意思的現象。

簡言之，不管技術創(chuàng)業(yè)，還是模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，最重要的是找到一波大勢，找到一波紅利。這不是機會主義，而是歷史經驗的總結。我覺得這才是性價比最高的創(chuàng)業(yè)。

那么在我看來，現在創(chuàng)業(yè)的核心賽道之一是人工智能，這也是遠望資本關注的重點，我們高度關注人工智能在汽車、機器人、零售、金融等領域的應用。二是現下正熱的微信小程序。要記住所有開放平臺，都有它的早期紅利。微信小程序是To C的又一波社交流量紅利。但創(chuàng)業(yè)者動作一定得快。因為早期紅利的實效性是很短的，前期不抓住，這波就沒了。

第二、賽道選擇不糾結技術主導，也不要有必須當老大的心態(tài)

技術人創(chuàng)業(yè)，一定不要執(zhí)著于技術主導，否則可能會選中一些發(fā)展很慢，很不性感的行業(yè)。所以這個順序很重要，先選高速發(fā)展的行業(yè)才是第一位的。然后再看這個事到底是不是技術主導。如果是技術主導，完美；如果不是技術主導，也不要緊，你可以找合伙人嘛，甚至可以找CEO，順序一定不能亂。

為什么要找合伙人，因為我堅信每個賽道有每個賽道的基因：

如果這個行業(yè)是運營驅動的，那CEO必須是擅長運營的。所有內容型的項目幾乎都是運營驅動的，例如電商、社區(qū)、門戶（視頻、新聞、頭條）、電商。另外O2O也基本上都是運營驅動。這就是為什么O2O這波一來，阿里的人創(chuàng)業(yè)的比較多，因為基因是比較接近的。

運營驅動的項目，特點是產品變化頻度沒那么高，但是非常數據導向。我作為投資人，遇到運營驅動的項目，會問很多細節(jié)的業(yè)務指標，例如哪些是最重要的，哪些指標是正相關，哪些負相關，大的業(yè)務指標如何分解，等等。一個最簡單的方法就是直接看數據后臺。

如果這個行業(yè)是產品主導的，那么產品經理應該是CEO。幾乎所有的工具型產品都是產品主導，例如微信、360、獵豹、迅雷等等。這類項目的特點就需要不斷迭代版本，不斷研發(fā)增加新的功能，來滿足用戶的需求。我作為投資人，看產品驅動的項目，我首先會把產品仔細用一遍，然后和CEO討論各種產品細節(jié)，了解他對用戶需求的敏銳度，以及對產品細節(jié)的把控。

如果這個事是技術驅動，那么懂技術者做CEO最合適。例如深科技的項目，CEO必須有過硬的技術背景。作為VC，看這類項目也是比較累，我們雖然是技術背景，但也不可能對每個技術領域都了解的那么深入，有時候也會請教一些外腦和專家。

當然一個項目的基因有時候也不是那么絕對的。不是說一個運營類的項目，我運營很擅長其他就無所謂了。摩拜運營做的好，首先得產品過關，沒產品就談不上運營。游戲也是類似，游戲需要的也是產品和運營基因。迅雷這個事需要的是產品和技術基因?？傊粋€事能做多大，取決于最短的那塊板，說白了就是“木桶原理”。

但是，總體而言，我們認為CEO的基因必須要和賽道的基因相一致。換句話說，如果是純技術背景的人，想做外賣，你會發(fā)現技術再牛，你用在外賣上也使不出多少勁兒。那怎么辦？找個強運營背景的人做CEO。

所以技術人創(chuàng)業(yè)，不能舍本逐末，不要為了追求技術主導或者一定要當老大，而選擇一個很不性感、或者天花板很低的賽道，那這事就沒價值了。正確的姿勢，首先選一個高速發(fā)展的行業(yè)，然后缺什么補什么樣的合伙人。如果這個行業(yè)的基因和你個人的不相符，那就找一個CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術驅動的公司，但如果你是張博，滴滴顯然是一個最正確的決定。

這個說起來容易，但其實做到很難，為什么？首先要求對自己有明確的認知 ，知道自己擅長什么，不擅長什么；其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。

第三、To C的CEO是首席產品經理， To B的CEO是首席銷售

To C創(chuàng)業(yè)公司的CEO，通常都是首席產品經理。為什么？首先中國互聯網20年發(fā)展里，以模式創(chuàng)新為主導。即使是運營驅動的項目，也得先有產品，才有運營，所以CEO必須要有很好的產品思維。

當然這不代表我是一個技術創(chuàng)業(yè)者，我是一個碼農，就不能成為首席產品經理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是，馬化騰也是技術出身，但他絕對是騰訊的首席產品經理。

我聽說馬化騰把騰訊所有產品都用過了。大家知道騰訊有多少個產品嗎？我覺得至少有上千個，活的死的，見光死的和沒見光就死的。如果說創(chuàng)業(yè)公司的CEO是首席產品經理，這個相對容易做到，因為創(chuàng)業(yè)公司就一個產品你還不天天用？但是做得像騰訊這么大了，公司有各種管理各種人事，CEO還能如此Focus在產品上，這個是相當難得的。受此影響，整個騰訊都Carry了馬化騰的產品基因。

所以我整體的感覺是，CEO的基因就是公司的基因。馬化騰是產品基因，騰訊就是產品基因。李彥宏是技術基因，百度就是技術基因。我非常相信“基因決定論”，一個公司能做什么不能做什么，不是由他的主觀意愿，而是由他的基因決定的。所以BAT中每一個都把其他兩家的事做了一遍（騰訊做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和來往），但沒有一個成功的。

說完了To C，To B這塊更容易理解，To B業(yè)務的CEO通常來講都是首席銷售。很簡單，因為公司很小的時候，第一單肯定是老板自己賣出去的，朋友也好，關系也好。特別一些大單，大單必須老板出馬，如果只派一位銷售總監(jiān)，對方客戶會覺得你不重視我。所以投資To B企業(yè)我們要求CEO具有銷售基因。萬一沒有怎么辦？那必須有一個強銷售的合伙人。大家記住，要求是合伙人，必須有股份的那種，而不是隨便找個人來負責銷售就完了。

第四、要用戶／客戶導向，永遠不能純技術導向

對于技術創(chuàng)業(yè)者，永遠要記?。杭夹g是手段，不是目的。目的是滿足用戶／客戶的需求，這個順序是很清晰的。

所以在技術團隊的考核上，如果是To C就必須得是用戶導向， To B就必須得是客戶導向，記住永遠都不能純技術導向。

我舉個簡單的例子，我們之前做迅雷看看的時候，就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的流媒體業(yè)務，對標優(yōu)酷、愛奇藝。迅雷自身是個非常技術型的公司，我們當時定的KPI就完全是技術導向的，也就是看傳輸的總數據量上P2P所占的比例。放到今天，大家都會覺得這個KPI定的是很荒謬的，但當時一點都沒覺得有什么問題，因為P2P就是迅雷最擅長的。

如果我們以用戶體驗為導向，應該要求緩沖時長要盡可能的短，中斷率要盡可能的少。盡管P2P的比例越高，帶寬占用率就越低，我們的成本就越少，但這不是用戶想要的。用戶不care你的成本，不在乎流媒體的傳輸是來自P2P還是服務器，他們只關心看視頻流不流暢。而反觀我們的競爭對手，他們非常簡單粗暴——直接用服務器抗，雖然成本很高，但是比我們流暢。而且我們當時為了追求P2P的比例，強制要求用戶必須裝插件，這簡直就是把用戶活生生的逼給對手。

所以不以用戶需求為導向的KPI，一定是錯誤的。后面我們把KPI調成了兩點：一個是首緩沖時長，就是點視頻播放按鈕，到視頻開始播放花多長時間，這個要盡量的短；一個是每百小時播放過程的中斷次數，這個要盡量的少。這兩個KPI才是保障用戶流暢體驗所需要的。

因此一定要記住，技術很重要，但最終的目的是服務用戶。大家不要為了秀技術而使用技術，而是要讓你的技術為商業(yè)服務。

第五、技術領先≠商業(yè)成功

一味的追求技術領先，可能會給你帶來很多其他問題，例如成本過高，或者可靠性不夠，或者你的產品只能停留在實驗室，無法大規(guī)模商業(yè)化等等。

我做VC經常遇到這樣的問題。技術給我講的非?？?，一談到成本，說賣給客戶三年回不了本，這個就屬于典型的太超前了。除非能明顯的看到未來有一個顯著的降價空間。否則的話，說明你這個事情做的太早了。這樣就很容易成為前浪被拍死在沙灘上的那一波。

事實上，很多技術領先的東西最后都死掉了，例如協和式飛機，比現在的波音客機速度快2倍多，牛吧？但就因為成本高導致價格太貴（一個經濟艙的票價和波音的商務艙差不多），同時可靠性不夠，發(fā)生了一次空難以后，就沒有航空公司再給他下訂單了，最終破產。

還有1980年代末，摩托羅拉耗資34億美元（注意是上個世紀的34億美元）打造的銥星計劃，這些星群的信號可以覆蓋地球的任意一個角落，無論你在地球的哪里，都可以通過星群向世界各地傳遞信息。但問題是什么呢？太貴，一分鐘十幾美金的那種貴，最終也失敗了。

這些都是很典型的例子，說明技術領先不一定代表商業(yè)成功。

第六、技術創(chuàng)業(yè)要做“全棧”，不只做“技術提供商”

這個話題我之前在《人工智能只做技術服務商死路一條》中講過，就不具體展開了，簡單提幾點：

技術型創(chuàng)業(yè)公司如果不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案，則非常容易被上下游碾壓。

因為客戶是別人的，你只是整體方案的一部分。今天我可以用你的方案，明天可以不用你的，可以用你競爭對手的，也可以自己搞。如果你的技術壁壘不夠高，下游很可能直接把你的事做了，這樣的例子比比皆是。

即使在技術門檻很高的行業(yè)，技術提供商的日子也不好過，高通和MTK這幾年日子都不好過，因為蘋果、華為、三星、小米有了規(guī)模效益都在做自己的芯片。做技術提供商最怕下游太集中，下游有了規(guī)模效益一定會自己搞。

如果一個產業(yè)鏈有很多環(huán)節(jié)，在某一個環(huán)節(jié)有一個壟斷者，那么這個壟斷者就有向上下游延展的機會和動力，即使不延展也會把整個產業(yè)鏈的大部分利潤吃掉。例如PC產業(yè)鏈，做整機的不賺錢，做顯示器的不賺錢，做硬盤的不賺錢，賺錢的只有微軟和Intel。

正確的姿勢是不能單純停留在技術服務商層面，而是要把你的技術產品化、然后搞定用戶/客戶實現商業(yè)變現、然后獲得更多的數據，這樣才能再夯實你的技術。一句話講，要做技術、產品、商業(yè)和數據的“全?！?，形成閉環(huán)！

第七、“關鍵性應用”技術創(chuàng)業(yè)要耐住寂寞

“關鍵性應用”就是要追求99%后面的多個9，一丁點不能犯錯的領域，比如自動駕駛和手術機器人。關鍵性應用創(chuàng)新有一個普遍特點，就是研發(fā)投入巨大，周期極長，而且離錢遠。

像以色列有一家公司Mobileye，堅持了8年時間才等到產品正式商用。包括谷歌無人車從2009年開始研發(fā)，到現在一直沒有商業(yè)化；達芬奇手術機器人從啟動研發(fā)到2000年拿到美國食品藥品管理局（FDA）的認證，花了十年時間。

這些在互聯網創(chuàng)業(yè)里簡直不可想象。所以在“關鍵性應用”領域里創(chuàng)業(yè)，首先必須是“高富帥”（大伙看看自己是不是，如果不是就別選這個領域了），因為只有高富帥才能持續(xù)融資。

更重要的是必須要有韜光養(yǎng)晦的心態(tài)。千萬別幻想說這個公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去納斯達克敲鐘了，這完全不靠譜。如果你選擇了關鍵性應用作為你的賽道，記住，前三年你可能一分錢收入都沒有，所以大家必須得做好8年抗戰(zhàn)的準備，再做這個事。