電子發(fā)燒友App
眾所周知的是，高通的這個(gè)并購是為了物聯(lián)網(wǎng)、為了汽車電子，結(jié)合NXP在這兩個(gè)方面的影響力，尤其是NXP在安全方面的深厚積累，加上高通本身在無線通信和應(yīng)用處理器方面的影響力，在未來包括車聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的物聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，新高通將會(huì)大發(fā)異彩。
但就編者看來，并沒有什么是十全十美的，高通將會(huì)面臨多方面的挑戰(zhàn)。
有了晶圓廠怎么辦？
大家都知道，在臺(tái)積電建立以前，所有的芯片設(shè)計(jì)公司都是有晶圓廠的，而臺(tái)積電后，則發(fā)展出了沒有晶圓廠的Fabless，他們只是專注于芯片設(shè)計(jì)，而把制造和封裝等流程就外包給臺(tái)積電和矽品這類的代工企業(yè)。
高通正是無晶圓廠陣型中的接觸代表。
由于NXP本身是一個(gè)有晶圓廠的半導(dǎo)體企業(yè)，因此在收購?fù)瓿芍螅咄ㄕ遣饺肓擞芯A廠的企業(yè)領(lǐng)域，這對(duì)他來說是一個(gè)大的挑戰(zhàn)。
分析師和業(yè)內(nèi)高管稱，與設(shè)計(jì)芯片相比，運(yùn)營晶圓廠需要一套不同的管理技能。這包括跟蹤制造設(shè)備的使用時(shí)間和性能，監(jiān)督材料供應(yīng)鏈和管理生產(chǎn)線上的員工。這些員工，可能屬于當(dāng)?shù)氐囊恍┕?huì)組織。
芯片設(shè)計(jì)初創(chuàng)企業(yè)EPC（Efficient Power Conversion）首席執(zhí)行官亞歷克斯·利多（AlexLidow ）指出：“這是一個(gè)非常、非常不同的思維過程?！?/p>
當(dāng)利多創(chuàng)辦EPC時(shí)，他選擇了無晶圓廠模式。此前，他擔(dān)任International Rectifier公司 （IRF）首席執(zhí)行官長達(dá)12年時(shí)間，與恩智浦類似，該公司運(yùn)營分布全球的多家晶圓廠。他說：“坦率地講，我不想再這樣做?！?/p>
無晶圓廠模式讓芯片設(shè)計(jì)商可以避免運(yùn)營和建造先進(jìn)晶圓廠的巨大成本，一座能生產(chǎn)最先進(jìn)芯片的晶圓廠建造成本高達(dá)100億美元。高通公司需要合作伙伴不斷提高生產(chǎn)技術(shù)，以更好地與無線芯片領(lǐng)域?qū)κ指偁帯貏e是英特爾，該公司不但設(shè)計(jì)也生產(chǎn)芯片。
與此相反，分析師表示，恩智浦的工廠已經(jīng)普遍老舊，不適宜用于生產(chǎn)高通公司的芯片。該公司的業(yè)務(wù)開始于60年前，曾分別隸屬于荷蘭飛利浦和美國摩托羅拉——2004年，摩托羅拉剝離其芯片業(yè)務(wù)組建了飛思卡爾。
在整個(gè)芯片行業(yè)，像恩智浦旗下的成熟工廠都堅(jiān)持產(chǎn)生某些類型的芯片，特別是那些面向收音機(jī)等家用電器、使用模擬而不是數(shù)字技術(shù)的芯片。市場(chǎng)調(diào)研公司VLSI Research Inc的分析師丹·哈奇森（Dan Hutcheson）指出，恩智浦旗下晶圓廠的利潤很高，部分原因是因?yàn)樗麄兊纳a(chǎn)設(shè)備幾年前就已報(bào)廢。
但是哈奇森也表示，高通的高管們通過監(jiān)督臺(tái)積電等合作伙伴的生產(chǎn)，對(duì)制造領(lǐng)域已有深刻理解。他說：“他們不會(huì)明白你實(shí)際上是如何運(yùn)行晶圓廠的。這可能讓他們犯錯(cuò)誤，但我不認(rèn)為這是一個(gè)大問題?！?br /> ?
怎么管理龐大的員工隊(duì)伍？
從去年公布的數(shù)據(jù)可以知道，高通本身的員工有3.3萬名，而NXP的員工有4.5萬名，面對(duì)這多了一倍多的員工，高通管理層需要考慮的是怎么整合的問題。，編者認(rèn)為高通和大多數(shù)的半導(dǎo)體并購一樣，并購后的首件事也是裁員的。
但希望能夠避免粗暴的裁員方式，畢竟這在半導(dǎo)體并購領(lǐng)域?qū)乙姴货r。
猶記得今年年中的時(shí)候安森美和Fairchild的交易完成后，由于補(bǔ)償原因，蘇州Fairchild的員工全體罷工；同樣的事情也發(fā)生在北京建廣資本收購了NXP的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)之后。對(duì)于高通和NXP而言，如何穩(wěn)定軍心，平穩(wěn)過度成為一個(gè)大的挑戰(zhàn)，
另外，跟高通過去只聚焦在智能手機(jī)領(lǐng)域銷售的方式不一樣，NXP本身擁有廣泛的產(chǎn)品線，這個(gè)龐大的銷售隊(duì)伍在與高通自身的銷售團(tuán)隊(duì)整合的時(shí)候，怎樣處理，分銷商之間又怎樣處理？
某半導(dǎo)體企業(yè)的高管曾經(jīng)說過：并購成功的關(guān)鍵，一半靠事先的規(guī)劃，另一半則是管理能力，「組織融合的速度才是決勝的關(guān)鍵，」友達(dá)光電副總經(jīng)理吳國隆強(qiáng)調(diào)。具體來說，要關(guān)注兩方面的問題。
首先，要避免爭做老大。
在并購的過程中，很怕并方的員工有「誰吃掉誰，爭做老大」心態(tài)，引發(fā)被并方的抗拒。
2000年，臺(tái)積電并世大半導(dǎo)體之后，部分世大的員工抱怨合并后被視為二等公民，再加上對(duì)于未來的不確定性，最后離開臺(tái)積電，赴大陸投靠老長官張汝京的中芯國際。
「如果不好好處理合并后的人事問題，最后有可能會(huì)制造敵人，回過頭跟自己對(duì)打，」一位半導(dǎo)體業(yè)者指出。
當(dāng)年思科的并購處理方式，應(yīng)該被半導(dǎo)體業(yè)界所學(xué)習(xí)。
思科首席執(zhí)行官錢伯斯（John Chambers）在并購過程中，很尊重被并的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，例如將對(duì)方的CEO延攬為思科的副總裁，帶領(lǐng)原先的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)繼續(xù)效力，并用股票把他們的努力與思科的股價(jià)結(jié)合，把并購的公司融入思科。
這樣的話即使最后經(jīng)營團(tuán)隊(duì)離開，也是愉快的分手。
其次，要拉攏基層干部。
據(jù)聞鴻海為了快速達(dá)到并購綜效，除了有一套完整的「Two in One」同步接收程序外，拉攏基層干部是其快速接收事業(yè)部的絕招，前鴻海法務(wù)長周延鵬表示，基層都是公司真正處理業(yè)務(wù)的主力，在公司合并的過程中，是最重要的協(xié)助接收幫手。
第三，成立整合委員會(huì)。
知名的投資機(jī)構(gòu)摩根大通集團(tuán)為了確保每次的并購都能整合成功，并購后會(huì)成立「合并整合委員會(huì)」，兩方各十來個(gè)人，有當(dāng)初洽談合并的成員，并抽調(diào)一些重要部門或地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人，專職負(fù)責(zé)策略和目標(biāo)。
委員會(huì)之下，成立數(shù)個(gè)不同功能的團(tuán)隊(duì)，例如IT轉(zhuǎn)換、品牌、行銷等，執(zhí)行整合計(jì)畫，向委員會(huì)定期回報(bào)。委員會(huì)也會(huì)派人選適時(shí)對(duì)員工、分析師和投資人報(bào)告整合進(jìn)度；資深經(jīng)理人將定期檢視整合的綜效以及成本是否下降。
合并是否成功，往上看，很難看得清楚，打包具體來說就是要讓組織成功運(yùn)作，重要的是末梢神經(jīng)，也就是員工的心態(tài)。
相信高通和NXP作為各子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是各自都有過并購的經(jīng)驗(yàn)，相信能夠?yàn)檫@次交易的平穩(wěn)過度做好準(zhǔn)備。
工商網(wǎng)監(jiān)
評(píng)論