上汽集團(tuán)入局網(wǎng)約車 還不如嘗試推出無人駕駛出行服務(wù)車隊(duì)

11月12日，上汽集團(tuán)宣布推出移動出行戰(zhàn)略品牌——享道出行，這意味著作為中國最成功的車企，向轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商邁出了重要的一步。

車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商，是業(yè)內(nèi)的共識。但是，真正能威脅到現(xiàn)在共享出行巨頭滴滴或者Uber的公司，目前還沒有看到，這是為什么呢？是車企轉(zhuǎn)型太慢，方向不正確，還是對手太強(qiáng)大？

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車企競相入局出行市場

車企入局出行市場的方式，主要有戰(zhàn)略投資、內(nèi)部孵化、聯(lián)盟合作三種方式，至于車企投資Uber或者滴滴，獲得一丁點(diǎn)的股份，象征意義大于實(shí)際意義，對業(yè)務(wù)發(fā)展并沒什么影響，即便進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，也會處于劣勢地位。

戰(zhàn)略投資型的代表是吉利戰(zhàn)略投資的互聯(lián)網(wǎng)+新能源出行服務(wù)平臺——曹操專車。自2015年11月25日在寧波上線公測后，曹操專車經(jīng)過近三年的發(fā)展，截止目前為止，已經(jīng)覆蓋了超過24座城市。

戰(zhàn)略投資型的還有力帆控股戰(zhàn)略投資的盼達(dá)用車，與曹操專車同月上線。和曹操專車提供帶司機(jī)的專車服務(wù)不一樣，盼達(dá)采用的是無司機(jī)的分時租賃模式，專注于城市高頻通勤場景。

內(nèi)部孵化型的模式，是車企通常采用的模式，例如剛剛?cè)刖志W(wǎng)約車的上汽集團(tuán)，還有在8月份宣布推出出行服務(wù)品牌“歐拉出行”的長城汽車。值得一提的是，長城除了使用“歐拉”用于出行服務(wù)，還推出了電動汽車品牌“歐拉”。

也有不少大型汽車集團(tuán)采用聯(lián)盟合作型推出出行服務(wù)，其中國內(nèi)有三大汽車集團(tuán)一汽、東風(fēng)和長安在今年7月份正式簽署移動出行意向協(xié)議書，計(jì)劃合資組建出行服務(wù)公司。

三大國有汽車集團(tuán)的出行服務(wù)品牌還處于意向狀態(tài)，寶馬和戴姆勒成立了合資公司，計(jì)劃合并Car2Go、DriveNow。而在今年10月份，戴姆勒和吉利宣布在華組建合資公司，提供高端專車出行服務(wù)。

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目標(biāo)直指出行生態(tài)

樂視賈躍亭提出了“生態(tài)化反”的概念后，“生態(tài)”一詞成為了圈內(nèi)熱詞，賈躍亭的七大生態(tài)中，就包括了汽車生態(tài)的概念，這可能也是最先提出的汽車生態(tài)概念，賈躍亭要實(shí)現(xiàn)生態(tài)概念現(xiàn)在還看不到希望，但是，車企倒是學(xué)會了玩生態(tài)。

上汽集團(tuán)在推出出行戰(zhàn)略品牌——享道出行的時候，是這樣描述的，通過集成上汽集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈資源，享道出行將創(chuàng)新性提供包括技術(shù)平臺、運(yùn)營車輛、維修保養(yǎng)、金融信貸、專業(yè)保險在內(nèi)的網(wǎng)約車業(yè)務(wù)整體解決方案。

而長城汽車推出“歐拉出行”的時候，表示將會融合“分時租賃+網(wǎng)約車+長短租”作為核心業(yè)務(wù)板塊，并拓展后市場產(chǎn)業(yè)鏈，以出行為核心，以新能源產(chǎn)品為載體，鏈接各種生活場景，打造出行新生態(tài)。

相比長城汽車剛推出歐拉出行，上汽集團(tuán)在出行領(lǐng)域已經(jīng)探索了很長時間，現(xiàn)在已經(jīng)擁有了全球最大的新能源分時租賃企業(yè)——環(huán)球車享，按照其官方描述，目前擁有3.2萬輛車，在全國62座城市進(jìn)行運(yùn)營，平均每秒處理一個訂單。

車企目標(biāo)直指出行生態(tài)，這也與滴滴在國內(nèi)大舉進(jìn)攻產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)，滴滴出行在短短數(shù)年時間，迅速成長為估值幾百億美元的企業(yè)，估值比很多車企市值還要高。在吞下Uber中國業(yè)務(wù)后，滴滴大舉進(jìn)攻出行產(chǎn)業(yè)鏈，包括最新推出的小桔車服，目標(biāo)直指后市場，業(yè)務(wù)獨(dú)立時，滴滴投入了10億美元。

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都有哪些坑？

當(dāng)車企要轉(zhuǎn)型為出行服務(wù)公司的時候，就面臨著和現(xiàn)在的出行服務(wù)公司競爭的格局。相比純正互聯(lián)網(wǎng)基因的出行服務(wù)公司而言，傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)要想做好，能不能成功呢？

提個例子，在滴滴和快的剛興起鏖戰(zhàn)市場的時候，百度地圖有嘗試做出了類似的產(chǎn)品，并且預(yù)計(jì)這是一個燒錢的業(yè)務(wù)，但是，在產(chǎn)品demo出來后，營銷方案做好后，需要申請費(fèi)用的時候，卡住了，因?yàn)檎l也不知道這錢燒了會有什么結(jié)果，到底要燒多少錢。這，就是大公司的困境。

對于車企而言，雖然紛紛推出出行服務(wù)品牌，無論是戰(zhàn)略投資，還是內(nèi)部孵化，或者是聯(lián)盟合作，首先面臨的問題就是，愿意砸多少錢？長城在推出歐拉出行的時候，說一期啟動資金是10億人民幣，而上汽在推出享道出行的時候，并沒有說愿意砸多少錢。

錢，是第一道關(guān)。緊接著后面的是，品牌推廣、客戶獲取、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)安全等等，這里面的每一個坑，車企推出的服務(wù)品牌，至少都得踩一次。至于體量，滴滴燒了百億級美元資金教育起來的市場，經(jīng)過一輪輪的燒錢大戰(zhàn)，已經(jīng)占領(lǐng)了用戶心智，其APP安裝量毫無疑問的是第一位，這也是車企很難撼動的先發(fā)優(yōu)勢。

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如何跨界挑戰(zhàn)

每當(dāng)有新行的出行服務(wù)品牌出現(xiàn)，媒體都會報道說，這是在圍剿滴滴。怎么圍剿呢？推出網(wǎng)約車？分時租賃？長短租？這些業(yè)務(wù)形態(tài)滴滴全都有了，而且滴滴還坐擁著最大的優(yōu)勢——客戶流量。

車企推出行服務(wù)，相比車企此前的主營業(yè)務(wù)，這毫無以為是跨界了。雖說真正的對手來自行業(yè)外，例如方便面被外賣干掉了等等這樣的例子。但是，車企跨界想干點(diǎn)滴滴，跟在滴滴后面去做同樣的業(yè)務(wù)，可能連滴滴的車尾燈都看不到。

從這個角度來看，車企推出的出行服務(wù)品牌，能成長為地方性的出行服務(wù)品牌，甚至是類似單一城市出租車公司一般的出行服務(wù)品牌，就已經(jīng)是很好的結(jié)果了。真正能對滴滴造成威脅的不是跟在滴滴后面，而是要學(xué)習(xí)Waymo，推出無人駕駛車隊(duì)。

車企推出行服務(wù)品牌，勢在必行，但是，相比現(xiàn)階段更在滴滴后來推出類似的業(yè)務(wù)，還不如嘗試推出無人駕駛出行服務(wù)車隊(duì)，嗯，這對技術(shù)要求太高，車企可能還在等供應(yīng)商的解決方案。