- 為什么聯(lián)想和華為很多方面不具備可比性？

　　但當(dāng)我們將聯(lián)想集團(tuán)作為一家企業(yè)整體去看待時(shí)，它的失敗仍然是顯而易見的，主要表現(xiàn)在：

　　作為一家缺乏核心技術(shù)支撐、市場(chǎng)導(dǎo)向的公司，它本來應(yīng)該未雨綢繆，趁早尋找新的機(jī)會(huì)并培育新的增長點(diǎn)，而不是沉浸在PC業(yè)全球整合帶來的暫時(shí)性迷幻中——某種程度上，包括IBM PC收購等一系列整合行動(dòng)，掩蓋了其真正的危險(xiǎn)。

　　在過去十幾年，至少出現(xiàn)過如下的重大機(jī)會(huì)，平板電腦等PC的延伸產(chǎn)品，以及作為PC替代品的智能手機(jī)，互聯(lián)網(wǎng)，半導(dǎo)體等信息產(chǎn)業(yè)零部件的投資，智能電視等代表計(jì)算家庭化的產(chǎn)品。盡管在一些領(lǐng)域聯(lián)想有過嘗試，但由于對(duì)于PC業(yè)面臨的潛在危險(xiǎn)缺乏足夠重視，也沒有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視野和長遠(yuǎn)布局的決心，過于陶醉于短期的規(guī)模增長和股價(jià)表現(xiàn)，最后都淺嘗輒止。

　　而歸根到底，這些問題又都可以從文化層面找到根源。早在2004年，尹生就曾經(jīng)對(duì)聯(lián)想文化展開過一次全面調(diào)查——當(dāng)時(shí)的聯(lián)想也面臨著和現(xiàn)在一樣的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，甚至就連楊元慶本人也在當(dāng)時(shí)的一封內(nèi)部信中發(fā)出“為什么聯(lián)想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”的吶喊——并就此成文《聯(lián)想的“精神病”》。

　　我當(dāng)時(shí)總結(jié)的聯(lián)想文化五大癥狀是：驕傲和自以為是——缺乏危機(jī)意識(shí)，執(zhí)行乏力，官僚主義盛行，封閉排外;五大病根是——過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和成員行為的一致性，過于強(qiáng)調(diào)管理三要素，過于抬高奉獻(xiàn)精神，缺失的中層，過于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)重。

　　今天看來，這些問題很多非但沒有解決，反而變得更為嚴(yán)重了——在并購帶來的增長中被忽略，在整合過程中被跨文化溝通這一形式過分分散注意力，某種程度上，形式化進(jìn)一步上升為一種儀式了。

　　數(shù)年前，我曾經(jīng)在798參加過聯(lián)想某位副總的發(fā)布會(huì)，我在會(huì)議室外面的一個(gè)角落中的一個(gè)凳子上坐著，將腿橫放在樓梯邊緣，這樣我就可以將筆記本電腦放在雙膝上寫作，一邊等待那位副總的到來。突然，我聽到聯(lián)想一位公關(guān)人員大喝一聲，“把腿拿下來，X總來了！”我當(dāng)時(shí)被這位公關(guān)人員威嚴(yán)的儀式感著實(shí)嚇了一跳，但也開始暗自為聯(lián)想的未來擔(dān)心。

　　楊元慶肯定已經(jīng)也領(lǐng)教過了這種儀式的根深蒂固。去年在寫給內(nèi)部員工的一封信上，他這樣寫道：“今天的狀況，很大的原因就是我們用過去做事情的經(jīng)驗(yàn)來做新的業(yè)務(wù)，我們?cè)赑C上的成功經(jīng)驗(yàn)，想用在手機(jī)上;我們傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，想用在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代……正是這些根深蒂固的 mindset（意識(shí)）的東西，這些深入到基因的東西，造成了今天的結(jié)果和狀況。所以，不變化，肯定不會(huì)看到成功的結(jié)果。這就是最重要的，最根本的原因?！?/p>

　　但當(dāng)他尋求變化時(shí)，面對(duì)的是“用榔頭也敲不醒”的管理人員，這樣的一個(gè)組織便失去了對(duì)市場(chǎng)應(yīng)有的敏感性和行動(dòng)的動(dòng)力，這對(duì)于一家基于消費(fèi)品牌、面臨快速變化的個(gè)人市場(chǎng)的企業(yè)而言，無疑是最嚴(yán)重的災(zāi)難，在這方面，聯(lián)想已經(jīng)和一家典型的國有企業(yè)無異，而它卻缺乏一家表現(xiàn)良好的國有企業(yè)常有的庇護(hù)——基于政策保護(hù)而在某個(gè)領(lǐng)域獲得的壟斷地位。

　　這才是華為真正應(yīng)該受到表揚(yáng)、而聯(lián)想應(yīng)該受到批評(píng)的地方：華為基于正常的企業(yè)家精神和基于普遍人性建立的領(lǐng)導(dǎo)力，與聯(lián)想基于特殊背景（中科院）而給自己戴上的不切實(shí)際的高科技光環(huán)，以及由此而來的通常不是一家市場(chǎng)化的企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的“產(chǎn)業(yè)報(bào)國”責(zé)任，決定了兩家公司完全不同的方向：

　　當(dāng)一個(gè)不得不在表面上維系的目標(biāo)實(shí)際上變得不可能實(shí)現(xiàn)時(shí)，在聯(lián)想那里變成為左右搖擺、不敢積極主導(dǎo)未來的機(jī)會(huì)主義;當(dāng)一切都是基于內(nèi)在積極性而對(duì)未來設(shè)置的宏大愿景，在現(xiàn)實(shí)中遇到挑戰(zhàn)時(shí)，在華為那里就成為壓倒一切的力量。

　　而聯(lián)想的未來，也必然開始于文化層面的變化：面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，褪去幻想和虛榮，勇敢承受短期損失和股價(jià)波動(dòng)，大手筆投資未來。對(duì)聯(lián)想而言，結(jié)合其已經(jīng)僵化的機(jī)制，除了三星的道路，目前看不到其他捷徑的存在，即：

　　建立強(qiáng)勢(shì)品牌，繼續(xù)尋找在多個(gè)細(xì)分產(chǎn)業(yè)的整合機(jī)會(huì)，充分利用在整合方面的經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)整合的機(jī)會(huì)，但同時(shí)，必須在半導(dǎo)體等垂直一體化的領(lǐng)域展開投資（現(xiàn)在市場(chǎng)正在提供這樣的機(jī)會(huì)），以便獲得持久的戰(zhàn)略和成本優(yōu)勢(shì)，三星即便在失去中國市場(chǎng)的情況下仍然占據(jù)全球手機(jī)業(yè)的頭把交椅，主要就是因?yàn)槠放坪痛怪币惑w化這兩方面的優(yōu)勢(shì)。

　　而在這之前，必須放棄不切實(shí)際的核心技術(shù)幻覺，學(xué)會(huì)像一家正常的、由企業(yè)家精神驅(qū)動(dòng)的企業(yè)那樣去思考和行動(dòng)。