- 樂視20億美金收購VIZIO背后有何野心？

　　全球化想法

　　Q：樂視全球化戰(zhàn)略到底是怎么部署？

　　賈：全球經(jīng)濟增長乏力，其中一個重要原因是創(chuàng)新乏力。中國企業(yè)在全球化征途中，C端取得成功的可以說是鳳毛麟角，因為一是技術(shù)落后，二是在商業(yè)模式上處于低維層次。不過下一個時代，我們認(rèn)為推動全球經(jīng)濟增長最大的點是“生態(tài)創(chuàng)新”，或者說“多維度多層次的創(chuàng)新”，而不是單點創(chuàng)新。那么一是如果能用互聯(lián)網(wǎng)手段去變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，二是如果能把看似很多不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)打破邊界，可以爆發(fā)出很大潛能。中國企業(yè)在這兩方面都有得天獨厚的優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用發(fā)達(dá)，且產(chǎn)業(yè)壁壘不如美國等發(fā)達(dá)國家強大。這是樂視敢于在資源那么緊張的情況下，全力以赴做全球化的基本原因之一。

　　這次跟VIZIO合作，就是希望用我們的模式去跟傳統(tǒng)家電碰撞產(chǎn)生創(chuàng)新。這也是我們?nèi)蚧匾姆绞椒椒ā?/p>

　　樂視在全球化路徑上的想法：第一，希望把生態(tài)化模式能夠比較完整地復(fù)制到人口比較多的國家。第二，通過兼并收購把我們的資源注入合作伙伴，從而獲取更多的用戶數(shù)量、特別是高價值用戶數(shù)量。

　　中國國際化不好做，首先源于商業(yè)模式的低維，其次文化上的低維。我們的做法是，業(yè)務(wù)上，首先，讓底層的“云”走出去。用戶更多感受到的是體驗的好壞，所以業(yè)務(wù)上首先做的是樂視云的全球化部署，我們現(xiàn)在在全球已做了超過1000個部署，也在加緊做樂Mall的部署。頂層就是智能終端。我認(rèn)為國家地區(qū)文化在智能終端上表現(xiàn)得并不突出，各個國家用戶對此更多關(guān)心是性能、價格。我們通過底層與頂層這兩端的驅(qū)動，來做業(yè)務(wù)的國際化。

　　樂視國際化的風(fēng)險，首當(dāng)其沖就是資金風(fēng)險，關(guān)于這一點，媒體天天負(fù)面消息，在此不多說了。其實樂視從來不是靠資金驅(qū)動的公司。過去十年中，樂視的資金情況一直非常緊張，倒逼出我們對資金高效利用的企業(yè)文化。其次，是組織風(fēng)險，如此復(fù)雜的戰(zhàn)略形態(tài)與業(yè)務(wù)形態(tài)要取得大的成功，靠的是組織的執(zhí)行力。這幾年我們也做了組織創(chuàng)新的突破，我們叫生態(tài)組織，樂視組織成員的構(gòu)成也跟全球大規(guī)模企業(yè)有很多差異，我們?nèi)瞬诺姆N類超過任何一家大公司。樂視造車團隊是全球最獨特的團隊，跟傳統(tǒng)汽車團隊有本質(zhì)差異。在我們的人工智能、IT、互聯(lián)網(wǎng)與云的部分，跟傳統(tǒng)車廠有非常突出的差異。

　　真正的生態(tài)型組織再加生態(tài)型的激勵機制，有可能為樂視全球化打好基礎(chǔ)。但對我們的挑戰(zhàn)還是怎么把生態(tài)型組織拓展到全球，因為在海外還是有文化壁壘。不過通過這幾年的全球化布局，我們認(rèn)為已經(jīng)找到一定的破解辦法。比如樂視汽車誕生之日起，我們就是一家全球性公司，直接誕生在硅谷。只有用生態(tài)性組織整合全球資源，才能變成全球的生態(tài)性組織。

　　很多中國企業(yè)也做海外收購，但我們的并購是“用未來收購現(xiàn)在的企業(yè)”，“用未來收購未來的企業(yè)”。這是我們跟別人并購在理念上的差異化。很多企業(yè)并購只是在做加法，而我們希望用并購去變革它。

　　Q：樂視手機美國上市日期？樂視全球（LeEco Global）的融資時間表？

　　賈：9月我們會“全生態(tài)”地登陸美國，當(dāng)然會分階段實施，先是平臺與終端層做突破。我們能確保的是跟蘋果與三星都不一樣。（沒有直接回答樂視手機美國上市日期問題）樂視全球不著急上市與融資，其實LeEco Global成立好多年了，但主要靠我的錢，今年銷售額大概會到五六百億人民幣，有可能會在合適時間啟動融資。

　　中國企業(yè)怎么樣擁有偉大的價值并且獲得全球認(rèn)同，的確是中國企業(yè)全球化的挑戰(zhàn)。我們的價值觀是用戶價值第一，產(chǎn)業(yè)與社會價值第二，第三才是企業(yè)價值。對利潤的追求，從來不是我們的第一目標(biāo)。我們的目標(biāo)是希望擁有更多的高價值用戶，所謂的高價值用戶是生態(tài)型用戶，24小時產(chǎn)生關(guān)系。

　　Q：樂視未來如何與酷派在產(chǎn)品與渠道方面形成區(qū)隔與協(xié)同？樂視最近正在加緊推動海外渠道，有什么進展？除了硬件銷售目標(biāo)，在軟件與服務(wù)方面的目標(biāo)？

　　賈：酷派與樂視未來是雙品牌戰(zhàn)略，我們已公告樂視會成為酷派最大股東，正在等待審查與審批。首先會讓酷派融入到樂視生態(tài)。手機渠道方面，線上線下會融合，但會有職能與價值的區(qū)隔。我們也在探索中。未來無論酷派還是VIZIO，我們的打法都是比較一致的，在銷售層面，會發(fā)揮O2O的競爭優(yōu)勢，在其他資源整合方面，不管專利、研發(fā)還是供應(yīng)鏈資源方面，我們都會實現(xiàn)協(xié)同。

　　在海外渠道建設(shè)方面，我們也會把樂mall、樂par帶出去，但實施難度更高。